【正文】 2） 市場開發(fā)戰(zhàn)略 指用老產(chǎn)品去開辟新市場的戰(zhàn)略 。 一、規(guī)模增長戰(zhàn)略 好處： —— 規(guī)模經(jīng)濟 —— 將時間 、 精力 、 資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上 ， 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。 ?風(fēng)險 將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性，市場風(fēng)險大。 對于科技發(fā)展速度快、產(chǎn)品壽命周期短的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來說，就更為重要。西蒙遇到這樣一個課題：為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟總量不過美國的 1／ 4， 但前者的出口卻連續(xù)多年高居世界第一 。 這些規(guī)模雖然不大的企業(yè)都已經(jīng)在世界市場上縱橫多年，成績卓然。比如全球最大的卷煙機械供應(yīng)商豪尼公司 (Hauni)、全球最大熱帶魚飼料公司德彩(Tetra)…… 他給它們起了一個綽號，叫做 “ 隱形冠軍 ” 。它們是中國中小企業(yè)當(dāng)中值得尊敬的優(yōu)秀代表。 對于多數(shù)隱形冠軍公司來說 ， 至少到目前為止 ， 它們的選擇都是聚焦于狹窄的市場 ， 專心做自己最擅長的事情 ， 力圖在一個具體的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)上形成自己絕對的競爭優(yōu)勢 。 格力電器實現(xiàn) 2023年“開門紅” (202304) ? 一季度銷售勁增 % 在 2023年銷量突破 1000萬臺 、 銷售額突破 182億元 、 順利實現(xiàn) “ 世界冠軍 ” 目標(biāo)的基礎(chǔ)上 ， 空調(diào)巨頭 —— 珠海格力電器股份有限公司 2023年一開局又實現(xiàn)了“ 開門紅 ” 。 格力中央空調(diào)奪取家樂福大單 (2023427) ? 憑借專業(yè)的品質(zhì)和領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢 ， 格力中央空調(diào)在歐洲第一大 、 全球第二大零售商 —— 家樂福集團的中國大陸中央空調(diào)招標(biāo)項目中成功中標(biāo) 。 ? 家樂福中國總部為此專門組成了招標(biāo)采購項目小組，在廣泛考察了眾多的中央空調(diào)生產(chǎn)廠家之后，最終選擇了在業(yè)內(nèi)以專業(yè)品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)著稱的格力中央空調(diào)。 ? 格力離心式大型中央空調(diào)進駐華潤萬家 二、縱向一體化戰(zhàn)略 ? 也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立 進行的、相互連續(xù)的經(jīng)濟活動組合起來成為一個整體。 從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程 ， 被稱為縱向鏈條 。 ? 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一 案例：日本與瑞士的手表業(yè) 縱向一體化的含義與形式 ? 前向一體化 （ 與產(chǎn)品流向相同 ） 是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè) 。 ? 后向一體化 （ 與產(chǎn)品流向相反 ） 是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè) 。 他們自營礦山或自建電廠 、 耐火材料廠 、 包裝材料廠等 ，用自產(chǎn)鋼材加工成門窗 、 家具等再出售 。 ? 在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。 縱向一體化意味著通過固定的關(guān)系來進行購買與銷售 。 案例分析 我們以 GM的內(nèi)部供應(yīng)商為例 。 但是 ， 這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標(biāo)人 ， 內(nèi)部供應(yīng)商就跑到公司總部解釋 ， 這項零部件業(yè)務(wù)的損失 ， 會造成已經(jīng)供應(yīng)給其它 GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升 。 案例分析 在過去的幾十年里， GM在世界上擁有最高產(chǎn)量的同時，它的許多零部件供應(yīng)部門的成本也是世界上最高的。這個觀念成為 80年代以來一些大型縱向一體化企業(yè)進行調(diào)整的基礎(chǔ)。 重組的結(jié)果是 IBM被分割成 13個半獨立性質(zhì)的單位 ， 每個單位各自擁有自己的帳簿 。但是在 90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。 他們指出 ， 正是由于通用汽車公司的頑固做法 ， 不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (4)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 (5)增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 縱向一體化的成功條件 ? 擁有核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)品 ? 能形成足夠的規(guī)模 ? 資源不過分分散 ? 確保內(nèi)部效率，應(yīng)適度引入市場化機制 資源外取 ? 鑒于縱向一體化的種種弊端，從 80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是“水平集成思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。 據(jù) 1996年的統(tǒng)計 ， 美國工業(yè)當(dāng)年有 1 000多億美元的外包業(yè)務(wù) 。 ? 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系 。 ? 爭議很多的一種戰(zhàn)略 ? 已成為大規(guī)模的國際化企業(yè)的一種主流選擇 ? 全球化浪潮的沖擊，使越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口。這份名單包括：海爾、ＴＣＬ、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、五糧液、藍星等。從此之后，關(guān)于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接。 在隨之而來的更加嚴厲的質(zhì)疑聲中 ， 許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退 ， 004年 8月波導(dǎo)率先放棄汽車生產(chǎn) ， 此前波導(dǎo)與南汽合資 ， 在無錫設(shè)立南汽無錫汽車廠 ， 利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車 。 接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯 。 “ 更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失 。 ” 家電企業(yè)的多元化沖動由來已久 ， 從最早的試驗田PC開始 ， 直到后來的手機 、 地產(chǎn) 、 金融和最近的汽車投資 ， 每一個行業(yè)無不是當(dāng)時最具有暴利的行業(yè) 。在上世紀(jì) 90年代初 ， 家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍 ， 而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少 ， 這種多元化投資則越來越活躍 ， 也越來越與主業(yè)無關(guān) 。 但是在眾多宣布進軍汽車的家電企業(yè)中 ， 人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮 。 陶建幸認為 ， 歐美一些大的家電企業(yè)做大后 ， 最終逃不過兩個結(jié)果 ， 要么滅亡 ， 要么慘淡經(jīng)營 ， 如今像 GE等家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展 。 十年河?xùn)| ， 十年河西 。 截至 2023年6月底 ， 春蘭汽車負債總額已達 。 波導(dǎo)：車來車往的多元化 寧波波導(dǎo)股份有限公司剛從汽車業(yè)撤出 ，波導(dǎo)又看上了平板電視 。 投入一個億 ， 經(jīng)歷 300天 ， 虧損上千萬 ……以上這些數(shù)據(jù)就是波導(dǎo)與汽車業(yè)親密接觸后留下的 ， 成功與失敗 ， 大家爭論不下 ， 但是有一點是肯定的 ， 做慣手機的波導(dǎo)做別的業(yè)務(wù) ， 還不是那么熟練 。 （一）多 元 化戰(zhàn)略的含義 、分類 多元化戰(zhàn)略的分類 普遍 /簡單的劃分 （ 1） 相關(guān)多樣化 /同心多樣化 指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù) 、 特長 、 經(jīng)驗及資源等 ，以同一圓心擴展業(yè)務(wù) 。 柯達照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外 ， 還兼營醫(yī)療設(shè)備 、 錄像器材 、 動物飼料 、 抗衰老產(chǎn)品等 。 這種戰(zhàn)略通常適合于規(guī)模龐大 、 資金雄厚 、市場開拓能力強的大型企業(yè) 。 外部誘因 （ 1） 市場容量 — 飽和 /有限 ? 供需平衡 ， 再擴大生產(chǎn)風(fēng)險較大 ? 產(chǎn)品 /產(chǎn)業(yè)生命周期 ， 趕快充分利用未盡用的資源 ， 分攤成本 ? 逃離衰退產(chǎn)業(yè) ， 利用新領(lǐng)域蘊含的商機 五糧液大步流星邁向多元化 五糧液旗下的普仕互美日化有限公司宣布，將推出“互美”、“絲姿”兩個洗護品牌，并著手全面進軍中國日化市場。 外部誘因 處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化 。 菲利普 ?莫里斯公司 1959年，菲利普 ?莫里斯公司用 購了米勒啤酒公司。又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。 范圍經(jīng)濟的存在 ， 本質(zhì)上在于企業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源 ?；虺浞掷觅Y源，或充分利用現(xiàn)有的營銷能力和渠道，或充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，或充分利用現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)等等。 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多樣化戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險 (1)分散企業(yè)資源。