【正文】 是產(chǎn)生于創(chuàng)新 ……創(chuàng)新的結(jié)果會產(chǎn)生新的收入流。 ?又有學(xué)者說此詞是由法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊生 1803年出版的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中首次提出的。 7. 不斷創(chuàng)新，永不停頓，視創(chuàng)新為企業(yè)的生命 8. 兼顧當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益，在必要時以犧牲部分當(dāng)前利益來換取長遠(yuǎn)利益。 3. 有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)，并能根據(jù)外部的變化不斷修正，及制定實施步驟。 為追求企業(yè)近期利益的最大化 ,不講誠信。 沒有良好的企業(yè)文化，或者企業(yè)文化表里不一。 ” 經(jīng)濟(jì)型企業(yè)之特征 急功近利，以追求利潤最大化為企業(yè)宗旨。 ? 第二層是 “ 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) ” ，就是 “ 成為什么， What”即愿景的問題。 ? 某家電市場的無理由退貨。 ? 希臘雅典一家買旅游紀(jì)念品的商店，一位女顧客的大衣把一只五彩大花瓶帶倒摔破了，女顧客大驚失色。 什么是理念？ ? 中國某店把 1727元的大衣標(biāo)價成 727元，被顧客買了去。然而， 1986年這家最古老的縫紉機(jī)制造商卻沉痛宣布：公司不再使用 “ 勝家 ” 商標(biāo)，而且也不再生產(chǎn)縫紉機(jī)了。這是索尼在中園開的第三家專門給顧客體驗索尼產(chǎn)品的場所。這個突破最為重要的意義，在于創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)業(yè)。公司創(chuàng)建人盛田昭夫說：我們公司的計劃是用新產(chǎn)品來帶領(lǐng)消費大眾，而不是被動地去問他們需要什么產(chǎn)品。 ? “ 道 ” 為 “ 術(shù) ” 本， “ 術(shù) ” 為 “ 道 ” 用，相輔相成；有 “ 道 ”無 “ 術(shù) ” 難以成果，有 “ 術(shù) ” 無 “ 道 ” 不知所終。企業(yè)的核心價值觀是 “ 道 ” 的內(nèi)核。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著 穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標(biāo) 。 ? 1999年日本統(tǒng)計；壽命 10年以上的只有 %， 20年以上的 %， 30年以上的不到 5% 中國企業(yè)的壽命 ? 中國目前有各類企業(yè) 4000多萬家， 90%為私營企業(yè)。 ? 據(jù)法國的老企業(yè)俱樂部統(tǒng)計，世界上現(xiàn)存的最古老的企業(yè)是成立于公元 718年（ 1292歲）的一個日本小旅館，現(xiàn)在由創(chuàng)始人的第 46代孫在打理。 ? 歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司，創(chuàng)建于公元 1000年（ 1010歲）經(jīng)營葡萄園，現(xiàn)在擁有博物館和蝴蝶農(nóng)場 ? 美國最長壽公司建立于 1623年（ 387歲），經(jīng)營的業(yè)務(wù)是制作和銷售打擊樂器，產(chǎn)品包括鐃鈸和鼓槌。有人統(tǒng)計其中 80%的企業(yè)存在著不同的疾病，每天有超過10000家企業(yè)倒閉，平均每分鐘有近約 25家企業(yè)企業(yè)關(guān)門，一年有將近 500萬家企業(yè)消失。 從“做大公司”到“做偉大的公司” 企業(yè)是個生命體，是 “ 長 ” 大的而不是“ 做 ” 大的；企業(yè)的 “ 強(qiáng) ” 是生長出來的而不是 “ 做 ” 出來的。 “ 道 ” 決定了企業(yè)的全部經(jīng)營管理活動，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素，也是企業(yè) “ 領(lǐng)導(dǎo)力 ” 精髓之所在。 索尼的經(jīng)營理念 ? 索尼公司創(chuàng)建于 1945年 8月，在創(chuàng)建初始，甚至不知道做什么產(chǎn)品，從綠豆湯到計算尺都做過，后來又嘗試生產(chǎn)電飯堡、錄音機(jī)都以失敗告終。我們不必做過多的市場調(diào)查，而應(yīng)不斷更新、修正我們對每一種產(chǎn)品及其性能、用途的想法，以設(shè)法依靠引導(dǎo)消費者、與消費者溝通來創(chuàng)造市場。阿派斯和飛利浦無疑提出了創(chuàng)造性思路，而索尼，卻操縱了一場革命性轉(zhuǎn)折。它不以現(xiàn)時銷售為目的，而是展示上市的和未上市的產(chǎn)品，讓用戶更多地了解索尼，調(diào)動起用戶對索尼產(chǎn)品的興趣為目的。 ? 究其原因，就是沒有跟上時代的步伐。發(fā)現(xiàn)錯誤后，營業(yè)員千方百計找剄了買主，要求補(bǔ)差額，買主不允，為此就打官司。此時店主走到她身邊說： “ 對不起，沒嚇著你吧？ ” 女顧客連聲道歉，問是否要賠？店主說： “ 這是您在告訴我，應(yīng)該把東西放在適當(dāng)?shù)牡胤剑瑲g迎您下次再來。 可口可樂從 3A轉(zhuǎn)為 3P的故事 ? 所謂 3A指的是讓消費者在購買可口可樂產(chǎn)品時， ? 買得到（ Available） ? 買得起（ Affordable） ? 樂得買 (Acceptable) ? 而所謂 3P指的是 ? 無處不在 (Pervasiveness) ? 心中首選 (Preference) ? 物有所值 (Price to Value) 為什么可口可樂的營銷戰(zhàn)略要從 3A轉(zhuǎn)向 3P？ 理念的特點 1. 理念是人認(rèn)識、對待事物的基本出發(fā)點，是一切行為的向?qū)В砟顚Q定一個人的命運 （包括教育）影響的所形成的 ，先進(jìn)的理念尤其是這樣 4. 一切落后最根本的原因就是理念的落后 5. 與時俱進(jìn)是理念自身的法則，理念是不斷變化和發(fā)展的，故有新舊之分具有時間的 不孝有三，無后為大（考悌觀）；從一而終（節(jié)婦觀）；商場如戰(zhàn)埸（競爭觀）；消費品堅固耐用的質(zhì)量觀、質(zhì)量是企業(yè)的生命 ，所以改變理念很不容易 7. 企業(yè)經(jīng)營者的理念是影響其經(jīng)營思想和行為的基本因素 松下：“企業(yè)的經(jīng)營，說穿了，是經(jīng)營者的人生觀在左右一切。一個公司的愿景（ vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的。 沒有核心競爭力，片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，主要依靠低成本的競爭手段擴(kuò)大市場份額。 在經(jīng)營活動中主要依靠單純的模仿 ，很少乃至從不作創(chuàng)新的嘗試。 經(jīng)營者獨斷專營，沒有監(jiān)督機(jī)制。 4. 塑造與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的、良好的企業(yè)文化，并把它列為管理最重要的職能。 9. 在鞏固和發(fā)展現(xiàn)有市場的同時，預(yù)測市場的變化，努力培育和開發(fā)新的市場。 其英文可譯為： 創(chuàng)業(yè)者、主辦者、經(jīng)理、 提倡者、促進(jìn)者、中間商、承包商、商人、 冒險家、雇主、業(yè)主及某項事業(yè)的實施者 何謂企業(yè)家 Entrepreneur 企業(yè)家 Entrepreneur 英語此詞來源于法文，1803年，法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊在他的著作《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)》中杜撰了一個新名詞：“ Entrepreneur” ，以有別 owner—老板和manager—經(jīng)理。企業(yè)家便是創(chuàng)新的組織和實施者。 ? 卓越的悟性 指對環(huán)境 、 資源 、 市場和未來的獨特的見解和感悟能力 ， 常常表現(xiàn)為直覺 ， 發(fā)現(xiàn)及把握別人尚未認(rèn)識的價值或機(jī)遇 。蓋茨： “ 微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有 18個月。 ” ? 海爾張瑞明：經(jīng)營海爾 “ 如履薄冰，如臨深淵。 ：誰水挑得快、挑得多就加菜，誰水挑得少而慢，就只有吃白飯，這叫 “ 管理創(chuàng)新 ” 。為了競爭，寺田千代采取了一系列創(chuàng)新的措施： ? 取名 “ 阿托 ” （電話簿上排名第一） ? 找到一個好記的電話號碼 0123 ? 專門設(shè)計了看不到東西的車廂和可以直接從窗口吊裝物品的吊車 ? 幫客戶代購和發(fā)送喬遷用糕點 ? 代客戶打包以及搬遷后的清掃、處理廢棄物品和整修門窗 … ? 代辦客戶變更戶藉、學(xué)生轉(zhuǎn)學(xué)，水電費結(jié)算、郵件、報刊更新地址各種服務(wù)有近 300項 ? 利用搬家的客戶資料，建立信息網(wǎng)絡(luò)，精選幾百種商品，編成目錄，以低于商店的價格，供客戶訂購 ? 定制 “ 21世紀(jì)夢幻 ” 的新穎搬場車。 1983年，西內(nèi)格在西雅圖創(chuàng)辦了科斯料倉儲超市連鎖公司。他從不讓秘書替他接電話，他的辦公室里沒有私人洗手間，他的辦公室家具也是已使用 20多年的老古董。 2. 戰(zhàn)略的價值隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而提高 3. 正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功不可或缺的要素；制定適合市場變化和符合企業(yè)資源特點的戰(zhàn)略，是企業(yè)家的首要工作和職責(zé)。沃爾頓（ 19181992）出身于美國俄克拉荷馬州的一個小鎮(zhèn)上的工人家庭到 1962年開第一家沃瑪， 2023年成為全球 500強(qiáng)之 第一 銷售額 1932億美元、利潤 63億美元、員工 124萬。 2， “ 低價銷售，保證滿意 ” ，為顧客省每一分錢 。 4，繞過中間商直接向生產(chǎn)廣定貨，建立自已的分銷系統(tǒng)。以前公司的利潤率在 7%左右，后來由于經(jīng)濟(jì)不景氣下降至 4%。 Build Net公司根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，做出了一個非常大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：把原先以開發(fā)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)為主。 2023年 3月 18日宣告破產(chǎn)。 “ 錯誤的時間、錯誤的市場、投入了錯誤的產(chǎn)品 ” 美特斯 形成年產(chǎn)系列休閑服 2023多萬件（套） 3. 在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人、極具創(chuàng)意的品牌推廣公關(guān)活動和全方位品牌形象廣告投放，結(jié)合開設(shè)大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽(yù)度； 4. 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，每年設(shè)計服裝新款式 1000多種； 5. 經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量； 6. 管理上實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機(jī)終端聯(lián)網(wǎng)的 “ 信息高速公路 ” ，實現(xiàn)了資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。凱瑪特嘗試回到自己的專業(yè)領(lǐng)域 —百貨起市，與它的老對手沃爾瑪競爭 ,但凱瑪特已經(jīng)過幾次戰(zhàn)略折騰，已欲振乏力。一方面，富士公司（ Fuji）等競爭對手蠶食著柯達(dá)公司最賺錢的普通膠卷業(yè)務(wù)。但是⑴柯達(dá)公司的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)仍處于無利可圖的境地；⑵購買柯達(dá)公司數(shù)碼相機(jī)的買主每增加一位，就意味著公司最賺錢的膠卷業(yè)務(wù)又少了一位客戶；⑶要想獲得成功，柯達(dá)就得和索尼、佳能這樣的對手競爭。拍完一張照片后她的女兒在相機(jī)背后找來找去，她問媽媽照片在哪兒。 2 沒有明確的市場定位，在海外先定位日僑，后 又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)鼐用?，?jīng)營模式落后，既不象百貨 店，又不象超市，造成經(jīng)營多變。公司恰恰沒有這個尺碼。此后這位女顧客成了他們公司的終生顧客，并且把這家公司介紹給了所有她認(rèn)識的人。 1997年該樓管理部門收到了一封來自英國的信，發(fā)信者是英國的一家設(shè)計事務(wù)所，信的內(nèi)容是：景明樓為本所 1917年設(shè)計，使用期限為 80年，現(xiàn)已期滿，敬請業(yè)主注意。 他首次使這項給主辦國造成巨大經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的活動 ， 產(chǎn)生了 ， 成為世界名人 。 ? 必須新建一個自行車賽場，尤伯羅斯以同樣的條件，將這 一 “ 任務(wù) ” 交給了當(dāng)?shù)氐?“ 711”商店。當(dāng)柯達(dá)公司認(rèn)為奧運會理應(yīng)購買它的照相器材，而又埋怨 400萬美元的贊助費太昂貴時，尤伯羅斯果斷地將這一權(quán)力出售給了日本的富士公司。在美國從東到西全程 15000公里，火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)以每公里 300美元出售。 產(chǎn)品 +概念 ? 一個產(chǎn)品，加上一個概念，可以收到事半功倍之功效。銷售人員便分別在北京的幾個大飯店預(yù)訂酒席，但指明一定要喝“ 孔府家酒 ” 。 ? “ 昂立 1號 ” 剛進(jìn)入市場時，只強(qiáng)調(diào)它有助于改善腸胃功能的作用，銷售并不理，后來市場策劃人員給它加上了“ 清除體內(nèi)垃圾 ” 功能的概念，也即給產(chǎn)品以新的定位，大大提高了其價值。 （ 2） 信譽(yù)度和美譽(yù)度。 （ 3） 創(chuàng)新度 。 名牌必須具有很高的市場占有率，在同類產(chǎn)品市場上占據(jù)很大的市場份額，甚至舉足輕重。 名牌一般具有很高的文化品位，凝結(jié)了優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代文化精華，一般品牌在文化品位上也低于名牌。 3. 最重要的競爭不僅僅是戰(zhàn)勝對手，而是戰(zhàn)勝自己。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是 ,具備你比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好的能力。 ?第二層 —增長業(yè)務(wù) 正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，有 ? 代替第一層業(yè)務(wù)的潛力，并將最終代替第一層業(yè)務(wù)；目 ? 的是要回答明天的錢如何獲得。沒有核心競爭力，那就只是掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。 ? 因為核心競爭力是團(tuán)體中根深蒂固的一系列的技能、知識和經(jīng)驗的組合，憑這種能力企業(yè)才能獲得一流水平的表現(xiàn)。它與一般競爭力的主要區(qū)別是： 1. 局部優(yōu)勢性：是在價值鏈某些環(huán)節(jié)明顯優(yōu)于競爭對手，而不是在每個環(huán)節(jié)上都優(yōu)于對于。 4. 獨特性：是企業(yè)特有的、難以被別人模仿的、具有較大的領(lǐng)先性和超前性資源。 ? 核心競爭力：核心競爭力不是某種企業(yè)行為或者某些行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的機(jī)制及深層次資源。 在確定核心能力后 ， 圍繞核心能力的培植和應(yīng)用 ， 全面重建公司戰(zhàn)略 。公司決策受投資熱點轉(zhuǎn)換的影響很大。 由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)各項業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟(jì)上的自然聯(lián)系，也就不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應(yīng)，必然形成各個業(yè)務(wù)單位 “ 各自為戰(zhàn)、各顯神通 ”的局面。 4. 如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。 （ Sony與松下的錄象機(jī)制式之爭 、 IBM與蘋果的 PC標(biāo)準(zhǔn)之爭 、微軟與網(wǎng)景的瀏覽器之爭 ， 都是規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的競爭 ， 誰掌握了這個標(biāo)準(zhǔn) ，誰就擁有未來 。 也是他們孜孜以求的最高競爭境界 。 5. 唐太宗李世民： “ 若盡看人之短，天下無可用之人；若善看人之長，世上無不可用之人 ” 6. 愛才是留才的前提，留住人才的關(guān)鍵在于留住人才的心，因此使人才心情舒暢比物質(zhì)待遇更重要。 ” ? “ 企業(yè)文化的控制力愈強(qiáng)，員工自治程度就愈高 ” 。 ? 廣義的文化 指人類在實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精 神財富