【正文】 差的辦事人員的需求 ， 從而在主干航空公司的壟斷下打開了一個細分市場 。 同樣 ， 移動通信的后來者 ， 在基站站址的選擇上也可以采取跟隨的策略 。 – 地理位置的優(yōu)勢往往與搶先進入有關 。 10 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (5) 控制地理位置 ? 地理位置最優(yōu)化 。 – 與銷售渠道的合作同樣可以獲得聯(lián)合成本優(yōu)勢 。 ? 要實現(xiàn)上述手段必須有良好的客戶信息系統(tǒng)的支持 ，并有靈活的計費帳務系統(tǒng)來適應靈活的定價 。 – 學習過程不是自發(fā)的 ， 而是管理層和雇員努力和重視的結果 。 除在用戶密集區(qū)和高檔小區(qū)宜采用以太網(wǎng)布局外 ， 更多地采用 ADSL部署寬帶接入網(wǎng)無疑是規(guī)避風險 、 開展業(yè)務的恰當?shù)囊?guī)模形式 。 6 例 31 寬帶網(wǎng)技術的選擇 ? 由于 ADSL利用的是現(xiàn)有的用戶銅線電纜 ， 不需要重新布線 ， 只需要在局內配備相應的節(jié)點設備 ， 在用戶側安裝 ADSL調制解調器 ， 因此具有較小的部署模塊 （ 最小擴容單位可以是 96線 ） 。 ? 成本領先地位要求對企業(yè)里的每項活動逐一審查 ， 尋找降低成本的機會 ， 并持之以恒地追尋它們 。 4 成本優(yōu)勢的來源 ? 成本優(yōu)勢來源于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié) ， 包括追求規(guī)模經(jīng)濟 、 專有技術 、 特殊的制程 、 優(yōu)惠的原材料供應 、優(yōu)越的地理位置 、 強大的營銷網(wǎng)絡 、 跨國經(jīng)營經(jīng)驗 、綜合管理水平以及其它的因素 。 事實上，典型的成本領先企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是標準的、實惠的、適應整體市場的產(chǎn)品。 守則不足 ， 攻則有余 。 不可勝在己 ， 可勝在敵 。 故善戰(zhàn)者， 能為不可勝 ， 不能使敵必可勝 。 善守者 ，藏于九地之下；善攻者 ， 動于九天之上；故能自保而全勝也 。 – 總成本領先是一種容易實現(xiàn)的戰(zhàn)略。 因此 ， 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法： ? 控制成本驅動因素 。 5 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (1) 控制規(guī)模 一般產(chǎn)品成本函數(shù)具有 U 型曲線，這意味著存在著最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模。 而采用以太網(wǎng)部署就需要在小區(qū)中重新做 “ 戶線工程 ” 。 7 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (2) 控制學習 – 價值活動由于管理經(jīng)驗的積累和學習而提高效率 ，從而隨著時間的推移使成本下降 ， 這就是所謂的“ 經(jīng)驗曲線 ” 或 “ 學習曲線 ” 。 – 留住關鍵人才和保密制度是降低學習溢出的重要措施 。 9 成本優(yōu)勢的某些驅動因素 (4) 控制上下游聯(lián)系 ? 與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系 。 采用 特許經(jīng)營制 是一種很好的模式 ， 這種模式大大降低了主運營商的人力資本和營業(yè)廳成本 。 各種活動相互之間以及它們與買方和供應商之間的地理位置 ， 通常會對總成本有顯著的影響 。 先進入者可以搶先獲得好的地段 。 11 重構價值鏈 ? 采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈 ， 包括縮減價值鏈 、 仿效其它產(chǎn)業(yè)的價值鏈和重構價值鏈 ， 可以使企業(yè)相對成本地位發(fā)生顯著變化 ， 從而獲取成本優(yōu)勢 。 12 例 32 主干航空公司與“人民捷運”價值鏈的比較 售票柜臺業(yè)務 登機口業(yè)務 飛機作業(yè) 機上服務 行李托運 售票處主干線航空公司全部服務 全部服務 購買新飛機，飛行員屬工會成員全部服務 免費托運行李售 票 處 設 在市區(qū)二等機場和候機樓二等機場和候機樓舊飛機座位密度大機艙服務員不是工會成員提供手提行李空間無無 售 票 柜 臺(或僅辦理登記手續(xù))先到先進行座位服務飛行員不是不是工會成員僅供小吃或不供餐托運行李收費經(jīng)濟實惠航空公司機上購票或售票機售票登機口不售票機 組 人 員 較少，日均飛行時間較長餐食和飲料一律收費中轉 不 售 中 轉 機票 幾 乎 無 票價選擇13 重構價值鏈的成本優(yōu)勢 ? 價值鏈重構能夠 從根本上改變公司的成本結構 。 在新的價值鏈里不僅活動更為廉價 ， 而且價值活動的聯(lián)系也得到了利用 。 14 例 33 依阿華牛肉包裝公司 ? 依阿華牛肉包裝公司 (Lowa Beef Packers)奉行革新戰(zhàn)略 ， 在供牛地點附近建起了大型自動化的工廠 ， 就地加工 ， 把牛切成更小的 “ 盒裝 ” 塊狀 。 傳統(tǒng)的競爭對手如埃默里公司(Emery)和空運公司 (Airborne)等收進體積大小不同的郵件 ， 通過航空公司運輸然后送交收件人 。 ? 如何利用客戶服務中心 (呼叫中心 )重構窗口行業(yè)的價值鏈？ 16 重構下游 ? 當銷售渠道成本或其它下游成本占據(jù)買方成本的較大部分時 ， 或最有壓縮成本的可能性時 ， 重構下游的活動能夠大幅度降低成本 。 17 小結 ? 許多因素都有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 。 美國FCC在 1980年代開始采用價格上限管制政策 ， ATT公司于 1987年全面實現(xiàn)動態(tài)無級選路 (DNHR)， 1991年實現(xiàn)實時網(wǎng)路選路 (RTNR)， 節(jié)約成本 30%以上 ，引起了電信網(wǎng)路管理和計費帳務系統(tǒng)的革命 。 ? 對差異化戰(zhàn)略也存在著認識上的誤區(qū) ， 表現(xiàn)如下： – 差異化主要來源于技術和生產(chǎn)過程； – 差異化只是技術人員和設計人員的“孤芳自賞”； – 只重差異化而忽略了差異化成本。 – 垂直差異 (Vertical)是消費者對產(chǎn)品特性組合的價值判斷上的一致性差異 ， 如產(chǎn)品的功能 、 質量等 ，這里存在著 “ 好 ” 與 “ 壞 ” 的區(qū)別 。 21 差異化來源 ? 經(jīng)營差異性來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動 影響買方的方式 。 市場營銷活動也常常對經(jīng)營差異性 有影響 ， ? 例如戴爾 (Dell)的直銷給客戶以充分的組裝選擇 ， 宜家家居的銷售留給客戶更多的 “ 自己干 ” (do it yourself, DIY)的樂趣 。 象維護或進度安排等間接活動也可以象裝配或定單處理等直接活動一樣對經(jīng)營差異性做出貢獻 。 同樣 ， 與媒體的關系及廣告宣傳也能對經(jīng)營差異性產(chǎn)生重大影響 。 該成本包括： ? 傭金 、 手機補貼 、 展示支出 、 廣告 、 開通費 、 對客戶的承諾 、 每個單元的分銷費用 (13)產(chǎn)生一張清單的成本 (Cost to produce an invoice)： (材料 ， 打印和人工 )+郵寄費 =2美元左右 /每賬單； (業(yè)界內有將其降低到 1美元的推動力 ) 27 例 33 客戶服務中心的一些關鍵性能指標 (14)壞帳率 (Percentage of bad debt / total debt)：總體大約為業(yè)務收入的 4~6%， 其中欺詐占 4%； (AC所做的欺詐分析和產(chǎn)業(yè)運營經(jīng)驗 ) (15)15天或 30天滯納率 (Percentage of late payment, 15 days, 30 days)：有運營商使用了 30天內交款額達 95% 的目標 ， 這是一個很好的實踐目標 ， 而不是實際績效； (16)平均交款時長 (Average payment float time— from the time the bills are sent until payments are received)： 5天；(一個運營商的例子 ) (17)與其它運營商結算漫游費用的時間 (The time it takes to settle roaming charges with other operators)：大約接近45~60天 ， 取決于運營商的國家或地區(qū)； 28 例 33 客戶服務中心的一些關鍵性能指標 (18)問題升級數(shù) (Number of escalation to reach high level management)：大多數(shù)組織 4級，盡管目標是在所有客戶的首次申訴解決問題； (19)每千個客戶計費投訴的數(shù)目 (Number of billing plaints per 1000 customers)：所有客戶申訴中的60%是計費投訴，平均每個客戶一年大約有 3~4次申訴(Customer care calls)； (來自許多無線行業(yè)的研究以及AC的經(jīng)驗 ) (20)漏計費率 (Percentage of unbilled call records over total call records for each bill run)：小于 1%，其中 90%可以糾正并在下一次客戶的賬單中補上。 為同一單位統(tǒng)一交費的號線生成一張帳單； (3)帳單的報告化 。 通過對通話記錄進行不同形式的排序來滿足用戶需求 。 對約定重新進行評估 ， 使用戶了解合同的滿足狀況 ， 對未來的趨勢進行分析； 4)用戶話務的流量流向 、 內部 (二級單位 )分帳等； 5)用戶未完成話務量的分析 。 可按用戶事先約定的語言 ， 可以選用漢語 、 英語 、 日語等來表達； (4)多種排版格式 。企業(yè)的銷售渠道可能是獨特性的一個有力來源 ， 可以增強聲譽 、 服務 、 買方培訓及許多其它因素 。 差異化驅動因素是某種活動之所以獨特的根本原因 。 – 網(wǎng)絡的規(guī)模導致了不同的市場力 ， 例如梅特卡夫的 C2理論 ， 即網(wǎng)絡的市場力與網(wǎng)絡客戶容量的平方成正比 。 – HP公司的團隊文化使她的設備之間的兼容性很好 ，從而形成了自己的獨特性 。同樣 ， 供應廠商向買方的對口銷售有時也有助于使企業(yè)的產(chǎn)品具有差異性 。 中國電信在主輔分離中就存在著如何劃分銷售渠道的界面問題 ， 這是一個敏感的問題 ， 包括接入網(wǎng) 、 客服中心 、信息系統(tǒng)的歸屬問題 。 我們將在后續(xù)章節(jié)詳細討論率先行動者和追隨者的利弊 。 一體化形成的新的價值活動之所以能使企業(yè)獨具差異性 ， 在于企業(yè)能更有效的控制這些活動并使之與其它活動相互協(xié)調 。但由于三大運營商在業(yè)務管制上的原因 ， 目前都無法做到 。 41 差異化成本 ? 經(jīng)營差異性的代價一般很高 。 (HIFI) ? 有效地協(xié)調相關的價值活動而形成的經(jīng)營差異性不一定增加過多成本 ， 例如 ， 全面質量管理雖然增加了管理成本 ， 但提高了成品率 ， 總成本不一定會增加很多；企業(yè)建立 MIS系統(tǒng)付出了成本 ， 但在內部的聯(lián)系上獲得很大的改進 ， 對市場和客戶的反應迅速 ， 從而提高了競爭能力 。 例如 ， 一體化是成本驅動因素 ， 那么它就既可使某項活動形成差異性而又降低成本 。 ? 理解什么對買方有價值應從買方的價值鏈分析開始 。 44 (1) 買方價值 ? 一個企業(yè)通過兩種機制為買方創(chuàng)造他們需要的價值 ，這種價值是合理溢價的基礎： ? 降低買方成本； ? 提高買方的效益 。 – 電信行業(yè)有一項重要的資源可以成為消費者個人特征 、 地位或聲譽的象征 ， 這就是號碼 ， 國內電信業(yè)對于號碼價值還有待開發(fā) 。 我們把這種現(xiàn)象稱為“ 傳染 ” 。 ? 對買方價值鏈的每一個影響都代表了形成經(jīng)營差異性的一個可能的機會 。 實際上 ， 買方只有充分使用以后才能搞清一種產(chǎn)品是怎樣影響自己的成本和效益 。 正是這種 信息的不對稱 ， 品牌就產(chǎn)生了作用 ， 廣告就產(chǎn)生了作用 。 ? 一些價值信號 (如廣告 、 包裝 )需要不斷開發(fā) 、 擴展 ，而有些信號則反映企業(yè)長時間積累起來的商譽和信譽 。 50 (3) 買方價值觀 ? 買方絕不買他們未認同的價值 ， 無論這種價值有多么真實 。 企業(yè)通過發(fā)出有效的價值信號在一段時間內可以控制的價格會超過實際價值 。 識別做出采購決策的具體的部門或人們 ， 將影響產(chǎn)品的附加價值 。 ? 不同決策者對供應商做出不同的評價 ， 并用不同的價值信號判斷他們 。 這些人盡管沒有選擇的權力 ， 但也許卻能夠對一個供應商投否決票 。 ? 聚集戰(zhàn)略有兩種形式 。 （ 小靈通 ） 54 目標聚集 ? 如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位 ， 并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結構很有吸引力 ， 那么實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務 ， 從而獲得超越競爭對手的優(yōu)勢 。 成功地實施它們需要不同的資源和技能 。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖 33所示 。 ? 日本索尼 (Sony)公司總體上是走差異化路線的 ， 但是Sony所購并的愛華 (Aiwa)卻是走低成本路線的 。 ? 經(jīng)營規(guī)模具有一箭雙雕的作用 ， 它既是成本驅動因素 ，又可以是獨特性驅動因素 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 59 ? 并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥。 三種一般戰(zhàn)略的差異 60 夾在中間