【正文】 理論依據(jù)九芝堂現(xiàn)狀可能產(chǎn)生的問(wèn)題改進(jìn)方案實(shí)施辦法依據(jù)環(huán)境變化修正方案? 方案邊界與分析框架? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案216。 相應(yīng)部門(mén)職責(zé)目 錄在基于戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之上，九芝堂組織層面的戰(zhàn)略調(diào)整主要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：集中資源、整合職能、理順流程，并通過(guò)調(diào)整母子公司管控模式和母公司組織結(jié)構(gòu)加以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)九芝堂公司發(fā)展戰(zhàn)略：現(xiàn)代化、歸核化、一體化、國(guó)際化九芝堂公司戰(zhàn)略目標(biāo)：未來(lái)三年內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入翻一番資源集中 職能整合 流程理順母子公司管控模式選擇母公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在組織層面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，將遵循如下原則? 可操作原則? 與產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的原則 ： 根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，單個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的適宜采用直線職能制，多個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的多采用事業(yè)部制和混合制的治理模式。 領(lǐng)導(dǎo)方式明確216。新加坡華新世紀(jì)企業(yè)管理研究院2023年 11月湖南九芝堂股份有限公司母子公司管控模式暨組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案母子公司管控模式暨組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案概要九芝堂在組織層面首先要解決母子公司管控模式統(tǒng)一的問(wèn)題母公司下屬核心企業(yè)，如制藥一廠、制約二廠等母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等對(duì)核心企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)由操作控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變對(duì)控股子公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)由金融控制型向戰(zhàn)略控制型的轉(zhuǎn)變?公司總體戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略?組織結(jié)構(gòu)?管控制度體系完善操作控制型金融控制型戰(zhàn)略控制型在管控模式確立的基礎(chǔ)上，華新世紀(jì)認(rèn)為九芝堂目前應(yīng)采取有效授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式可控因素 可選擇類型 對(duì)九芝堂現(xiàn)狀的分析判斷 領(lǐng)導(dǎo)方式選擇企業(yè)生命周期發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)選擇產(chǎn)品市場(chǎng)管控模式企業(yè)文化?起步期?成長(zhǎng)期?穩(wěn)健型?擴(kuò)張型?成熟期?衰退期?緊縮型?混合型 ?一體化?相關(guān)多元化?無(wú)關(guān)多元化?單一產(chǎn)品市場(chǎng)?多元產(chǎn)品市場(chǎng)?國(guó)際產(chǎn)品市場(chǎng)?操作控制型?戰(zhàn)略控制型?金融控制型?依企業(yè)的實(shí)際情況而定?由成長(zhǎng)期向成熟期發(fā)展?穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略?一體化?多元產(chǎn)品與市場(chǎng)?應(yīng)選擇戰(zhàn)略型管控模式?應(yīng)建成統(tǒng)一的文化體系基于左邊的分析，九芝堂目前需要集中資源，整合力量，將總部的職能做實(shí)，因此九芝堂應(yīng)選擇側(cè)重于集權(quán)的管理方式，做到在戰(zhàn)略上集權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)上有效授權(quán)。 總部職能界定? 九芝堂組織結(jié)構(gòu)計(jì)方案216。? 對(duì)分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則 ： 達(dá)到 “集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度 ”的最佳目標(biāo) 。 管控模式選擇216。 組織調(diào)整方案216。九芝堂目前的母子公司管控模式所可能產(chǎn)生的問(wèn)題及影響– 各 分子公司的目標(biāo)缺乏有效的統(tǒng)一，企業(yè)資源分散于各分子公司中，缺乏有效的資源共享平臺(tái)。– 母公司對(duì)控股子公司放權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)可能造成管理失控的隱憂。 領(lǐng)導(dǎo)方式明確216。 相應(yīng)部門(mén)職責(zé)目 錄九芝堂還應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇加以明確，母子公司間常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式及各自優(yōu)缺點(diǎn)如下所示類型 內(nèi)容 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)集權(quán)管理型?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一集中在母公司；?實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)；?子公司在財(cái)務(wù)上缺乏獨(dú)立性、經(jīng)營(yíng)管理方面缺乏自主權(quán)。?分散主義?本位主義?優(yōu)勢(shì)資源集中困難?有可能出現(xiàn)只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。? 方案邊界與分析框架? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案216。 組織設(shè)計(jì)原則216。關(guān)于管理層的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和部門(mén)職能闡述，將在稍后進(jìn)行。 領(lǐng)導(dǎo)方式明確216。 相應(yīng)部門(mén)職責(zé)目 錄組織變革中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革需要企業(yè)保持比人力資源變革和流程再造更慎重的態(tài)度? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單而言是為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一條基本的原則是權(quán)變?cè)瓌t，即對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有最佳而唯一的組織結(jié)構(gòu)模式， 只有最適合和匹配的組織結(jié)構(gòu)人力資源組織結(jié)構(gòu)協(xié)作流程戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相對(duì)于人員和協(xié)作流程，組織結(jié)構(gòu)具有更大的剛性和固性，因此在組織變革中，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整通常表現(xiàn)出較低的頻度和較高的難度，過(guò)于頻繁而隨意的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將需要支付員工士氣，工作效率等管理成本，要求企業(yè)慎重對(duì)待應(yīng)對(duì)變化的組織設(shè)計(jì)和變革九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則? 符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要? 符合外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)的特征? 符合母子公司管控的需求? 符合當(dāng)前階段公司資源、能力的狀況匹配效率指導(dǎo)原則根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，通常要考慮目標(biāo)與戰(zhàn)略，環(huán)境，文化，規(guī)模和技術(shù)等關(guān)聯(lián)性變量的影響和制約，而結(jié)構(gòu)本身需要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化等性能指標(biāo)組織設(shè)計(jì)相互作用的機(jī)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性緯度目標(biāo)與流程環(huán)境文化技術(shù)規(guī)模結(jié)構(gòu)? 規(guī)范化? 專業(yè)化? 標(biāo)準(zhǔn)化? 權(quán)力層級(jí)? 復(fù)雜性? 集權(quán)程度? 職業(yè)化? 人員比率組 織戰(zhàn)略環(huán)境資源能力同時(shí)還要注意組織設(shè)計(jì)技術(shù)性方面的基本要求，避免沖突任務(wù)目標(biāo)原則命令統(tǒng)一原則管理幅度原則分工協(xié)作原則集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則這些原則可以指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)在完成架構(gòu)搭建后完成具體崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)和崗位描述 責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則精干高效的原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則– 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)– 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障– 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道九芝堂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率從組織結(jié)構(gòu)可以影響的角度審視– 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向– 針對(duì)客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開(kāi)展– 使得業(yè)務(wù)群對(duì)其資源有更好的控制和管理– 減少資源的不合理耗費(fèi)– 減少對(duì)資源利用的內(nèi)部沖突– 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作– 高效的信息溝通和決策不同組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，及基于該架構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利的分配和可能發(fā)生的協(xié)作關(guān)系對(duì)上述方面的效用有所區(qū)別組織成本降低組織效益提升股東權(quán)益最大化基于上述評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，華新世紀(jì)對(duì)九芝堂當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)– 利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)– 保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源保障– 在組織內(nèi)部建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和有效的渠道 業(yè)務(wù)擴(kuò)展 客戶導(dǎo)向 資源利用 管理效率評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)– 為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向– 針對(duì)客戶需求的改進(jìn)能夠在組織內(nèi)部順利開(kāi)展– 使得業(yè)務(wù)群對(duì)其資源有更好的控制和管理– 減少資源的不合理耗費(fèi)– 減少對(duì)資源利用的內(nèi)部沖突– 增強(qiáng)管理效率，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的順利協(xié)作– 高效的信息溝通和決策權(quán)重 得分10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%1分5分綜合 100% 2分? 方案邊界與分析框架? 九芝堂母子公司管控模式設(shè)計(jì)方案216。 組織設(shè)計(jì)原則216。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)? 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體與職能部門(mén)共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。模擬事業(yè)部制內(nèi)部公司并無(wú)法人地位，只是一個(gè)行政單位，但作為子公司來(lái)要求和考核內(nèi)部公司制企業(yè)按照項(xiàng)目小組的形式運(yùn)作，在一個(gè)項(xiàng)目小組里的人員接受事業(yè)部和職能部門(mén)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但項(xiàng)目小組不固定矩陣制從全球經(jīng)濟(jì)一體化和高度發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度看未來(lái)中國(guó)企業(yè)的組織變革趨勢(shì)為迎合日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和日益變化的顧客需求，組織創(chuàng)新，流程再造正在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸演變?yōu)橐还沙绷?，企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)扁平化，精簡(jiǎn)層級(jí)，橫向通過(guò)各種途徑加強(qiáng)跨部門(mén)溝通和協(xié)作正在越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)踐分權(quán)化、自我控制彈性和分權(quán)化，邊界發(fā)散服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)非正式，口頭每個(gè)人人人平等剛性和集權(quán)化、邊界明顯家長(zhǎng)制管理人員官僚制正式、書(shū)面獨(dú)裁學(xué)習(xí)、有效性混亂信息授權(quán)雇員非例行性關(guān)聯(lián)性變量組織結(jié)果結(jié)構(gòu)溝通控制計(jì)劃和決策指導(dǎo)原則領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定貨幣、建筑物、機(jī)器成長(zhǎng)、效率性雇員接受命令例行性技術(shù)環(huán)境資本形式目標(biāo)文化兩種基本的組織形態(tài)職能制和事業(yè)部制對(duì)比明顯職能制 事業(yè)部制較低的不確定性，穩(wěn)定例行，較低的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告職能經(jīng)理環(huán)境技術(shù)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力? 鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 促進(jìn)深層次技能和專業(yè)化水平提高? 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)? 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)? 對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢，適應(yīng)性不強(qiáng)? 可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷? 部門(mén)間溝通、協(xié)調(diào)的難度較大? 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新? 對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限? 不利于培養(yǎng)未來(lái)的高層管理者中度到高度的不確定性，變化性非例行，部門(mén)間較高的相互依存外部效益、適應(yīng)、顧客滿意強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線基于成本和收益的利潤(rùn)中心產(chǎn)品經(jīng)理? 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化? 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意? 跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)? 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客? 失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，甚至爭(zhēng)奪內(nèi)部資源? 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門(mén)化? 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難? 集分權(quán)關(guān)系難以把握關(guān)聯(lián)背景/適用范圍優(yōu)勢(shì)內(nèi)部系統(tǒng)劣勢(shì)規(guī)模 小型或中等 較大規(guī)模同時(shí)，事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮還需要考核方式的轉(zhuǎn)變 成本中心是指對(duì)產(chǎn)品成本承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。而少數(shù)協(xié)同性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)可以按事業(yè)部模式來(lái)操作，以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮這種混合制的組織結(jié)構(gòu)模式或偏于職能制，或偏于事業(yè)部制，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況而定，沒(méi)有固定的模式。 營(yíng)銷部門(mén)沒(méi)有將市場(chǎng)需求的產(chǎn) 品信息及時(shí)、完整的