【正文】 2個保持著高速度向市場推出樓盤 1996年 1997年 1998年 1999年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 經(jīng)營思想 打造更多人買得起的好房子 分享生活 建筑未來 明確了金輝地產(chǎn)的經(jīng)營思想 1996年 1997年 1998年 1999年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 企業(yè)管理 聘請職業(yè)經(jīng)理人 組建集團公司 聘請顧問公司 管理上的重大演變 1996年 1997年 1998年 1999年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 大事記 金輝成立 與融橋強強聯(lián)合 經(jīng)營上的大事記 10 銷售額 從金輝十年發(fā)展過程及重大事件來看，金輝跳躍式發(fā)展的成功主要是戰(zhàn)略上的成功和經(jīng)營上的成功 1996年 1997年 1998年 1999年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 …… 2023年 樓盤 / 完成項目 金輝大廈 錦江花園 河濱花園 富華家園、東景 A家園 金輝東景 世紀 Ⅰ 期 世紀 Ⅱ 期 傲江景城 金域藍灣 水印長天 萊茵城 金輝大廈完成 錦江花園 世紀 Ⅱ 期 產(chǎn)品定位發(fā)展思路管理變革 項目開發(fā) 項目開發(fā) 項目開發(fā) 項目開發(fā) 職業(yè)經(jīng)理 小戶型短平快低成本高周轉(zhuǎn)少品牌少廣告 組建集團 金輝速度 “分享生活，建筑未來” 產(chǎn)品變革 機遇成長期 高瞻遠矚的對未來趨勢的掌控，開始全面擴張準備，地域擴張 完善戰(zhàn)略指引下的集團管控模式 形成集團規(guī)模，開始集團整合，以確保金輝高速穩(wěn)建發(fā)展需要，形成金輝速度、開始異地發(fā)展 敏銳的市場判斷能力、果斷的響應(yīng)政府決策，建立金輝特色經(jīng)營模式 憑借投資者和高層管理人員的行業(yè)經(jīng)驗、完成原始積累 戰(zhàn)略增長期 集團化孕育期 集團化擴張期 11 金輝目前處于企業(yè)生命周期中從成長期向成熟期過渡的高速增長階段，經(jīng)營和管理不均衡，管理相對滯后 顧 問 的 建 議 企 業(yè) 成 長 危 機 內(nèi)部秩序危機 戰(zhàn)略危機 控制危機 喪失活力危機 復(fù)雜 簡單 組織 規(guī)模 或復(fù) 雜度 ?確立與企業(yè)目標相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ?職能定位 ?制定崗位職責(zé) ?規(guī)范業(yè)務(wù)流程 ?確立中長期戰(zhàn)略目標 ?各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理 ?確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法 ?建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化 ?培養(yǎng)核心團隊 ?確立獨特競爭優(yōu)勢 ?圍繞核心能力進行過程優(yōu)化 ?建立精練型管理和決策體系 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 年幼 組織年齡或成熟度 成熟 生存危機 金輝 本階段的危機未出現(xiàn)，我們認為是管理者具有與眾不同的“人治能力”起到了關(guān)鍵作用 管理者還能化解這些危機嗎？ 12 我們認為金輝過去十年的成功，是以下關(guān)鍵要素的成功 領(lǐng)導(dǎo)能力 金輝模式 決策能力 金輝文化 執(zhí)行能力 ? 以鄭總、翁總等為代表的高層管理人員具有優(yōu)秀的人格魅力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 ? 金輝形成了“小戶型短平快低成本高周轉(zhuǎn)少品牌少廣告” 的經(jīng)營模式 ? 核心領(lǐng)導(dǎo)層具有敏銳的市場洞查和快速的決策能力 ? 領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)并構(gòu)建了良好金輝文化，其核心是情感化管理 ? 公司中層管理團隊具有優(yōu)秀的執(zhí)行能力 13 金輝地產(chǎn)已明確提出了自己的戰(zhàn)略遠景，在 2023年達到 120億銷售額，成為中國地產(chǎn)界的一流品牌企業(yè) ? 金輝已經(jīng)邁出福州地區(qū)，逐步向福州周邊地域及中國核心城市進行擴張 ? 吸引優(yōu)秀人才進入金輝集團加速金輝的發(fā)展 Sichuan Chengdu Guangxi Gansu Ningxia Hubei Shanxi Hebei Jilin Guangzhou 上海 寧波 蘇州 南京 ? 金輝的發(fā)展戰(zhàn)略是專業(yè)化、集團式跳躍式發(fā)展 ? 金輝的戰(zhàn)略目標決定了未來的五年是不平凡和不平坦的五年 …. 中國地產(chǎn)界一流企業(yè) 2023年達到 120億元 14 產(chǎn)品創(chuàng)新 —— 從建造讓老百姓買的起的房子到引領(lǐng)高品質(zhì)生活的房子 管理創(chuàng)新 —— 從經(jīng)驗管理階段發(fā)展到科學(xué)管理階段，再到文化管理階段 理念創(chuàng)新 —— 構(gòu)建全新的經(jīng)營理念和管理理念，融入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié) 營銷創(chuàng)新 —— 從樓盤銷售階段提升到市場營銷階段 創(chuàng)新 加速整合資源和社會外包 保持并繼續(xù)發(fā)揚“金輝速度” 逐步提升品牌，由資源擴張邁向品牌擴張 整合 速度 品牌 金輝地產(chǎn)在下一個五年內(nèi)要實現(xiàn) 120億的戰(zhàn)略目標，金輝地產(chǎn)必須尋找新的核心競爭力，以得到高增長，華盈恒信顧問公司建議金輝地產(chǎn)應(yīng)重點關(guān)注 產(chǎn)品變革 觀念變革 管理變革 金輝在未來 3至 5年中應(yīng)大力推進變革，培育企業(yè)新的核心能力，以實現(xiàn)更宏偉的戰(zhàn)略 15 標桿企業(yè)發(fā)展比較分析 — 萬科案例 1984 1991 1994 混沌期 (無戰(zhàn)略 ) 邊緣期 (戰(zhàn)略形成 ) 調(diào)整期 (戰(zhàn)略實施 ) 84年成立，經(jīng)營辦公設(shè)備視頻器材 87年興辦工業(yè) 88年進入房地產(chǎn) 90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu) 91年確定綜合商社發(fā)展模式 1999年，住宅業(yè)上升到 95% 2023年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 91年 6月開始跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展 1991年 A股在深交所掛牌交易 2023年實行重大股份制改造，華潤成為第一大股東 2023 2023年制定 10年規(guī)劃：2023年銷售 1000億，利潤 100億 完善期 (戰(zhàn)略完善 ) 2023年提出三大策略：客戶細分策略，城市圈聚焦策略，產(chǎn)品創(chuàng)新策略 93年確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù) 16 標桿企業(yè) 比較項目 金輝地產(chǎn) 萬科地產(chǎn) 企業(yè)規(guī)模 總資產(chǎn) ， 總資產(chǎn) ，凈資產(chǎn) 億元 總?cè)藬?shù) 95人 房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工 1924 人，平均年齡 31 歲 管理層學(xué)歷構(gòu)成 本科 19%，大專以下 81% 碩士 %，本科 %，大專以下 % 地產(chǎn)學(xué)歷構(gòu)成 本科占 7%，大專占 22%，大專以下點 71%。 您認為金輝地產(chǎn)近期（5年內(nèi)）的發(fā)展模式應(yīng)該是%%%%%%%%%%%A、 效益領(lǐng)先 B、 效益規(guī)模并重 C、 服務(wù)領(lǐng)先 D、 創(chuàng)新與獨特的風(fēng)格 其它答案或您想表達的內(nèi)容15 .這將影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，同時不利于管理人員能力的培養(yǎng) ? 核心決策層班子用于戰(zhàn)略決策時間不足，沒有部門承擔為戰(zhàn)略規(guī)劃或決策提供情報、分析職能 ，同時沒有科學(xué)嚴謹?shù)膽?zhàn)略決策流程 ? 在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn) 員工對公司的經(jīng)營目標及發(fā)展方向不是很清晰 ，如問卷調(diào)查 1 1 17中員工對戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品定位和未來發(fā)展模式看法有很大差異； 年度工作計劃中并未體現(xiàn)對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃的落實和分解 最佳實踐 金輝待改善方面 2 8 . 就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。 您認為金輝地產(chǎn)目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問題？（限選五項）22 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 金輝地產(chǎn)的制度建設(shè)明顯不足，金輝面臨著從經(jīng)驗管理階段向科學(xué)管理階段的轉(zhuǎn)型和升華 戰(zhàn) 略 技能 制 度 員工素質(zhì) 價值觀 組織 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 制度 —— 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證， 制度是保證公司規(guī)范運做關(guān)鍵 ，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 您認為金輝地產(chǎn)整體管理的主要問題是 （ 限選三項 ）A 、 人治大于法治 ,%B 、 缺乏計劃性 ， 工作隨意性大 , 22 . 4 %C 、 人員流動過于頻繁 , 14 . 1 %D 、 執(zhí)行力差 ,%E 、 員工素質(zhì)有待提高 , 31 . 8 %25 數(shù)據(jù)來源：訪談 金輝地產(chǎn)在經(jīng)營和管理上的核心價值觀經(jīng)過十年的沉淀和碰撞，已從無序走向有序，已從零散走向系統(tǒng)，但還需要進一步提煉 戰(zhàn) 略 技能 制 度 員工素質(zhì) 價值觀 組織 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 企業(yè)文化、價值觀 —— 企業(yè)成員共同的行為標準和價值觀念，價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力 。 您認為金輝地產(chǎn)目前的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問題 ？（ 限選五項 ）組織 結(jié)構(gòu) 部門 定位 崗位 設(shè)置 管理 幅度 集團管控 29 金輝地產(chǎn)的部門定位比較模糊，首先是與集團職能部門的切割不明確，其次是部門職能界定不明確 數(shù)據(jù)來源：資料查閱 ? 書面化、制度化的部門職能描述太少，部門間協(xié)調(diào)和規(guī)范缺少依據(jù) ? 從調(diào)查來看，目前對金輝集團職能部門的定位未體現(xiàn)對發(fā)展要求，各部門使命與戰(zhàn)略目標不清等問題 ? 福州金輝存在部分職能的交叉和個別部門定位不清晰、部門責(zé)任和權(quán)力界定不清和空白地帶 ? 部門的責(zé)權(quán)不對等，將會導(dǎo)致部門有責(zé)無權(quán)，也不能充分發(fā)揮部門職能 ? 金輝對部門職能描述文件化不夠，描述不細，將影響責(zé)任確定，同時如何提高員工對制度化的習(xí)慣和認識也是規(guī)范的難點 ? 應(yīng)對部門較高定位，以利于部門負責(zé)人規(guī)劃和部門發(fā)展 存在問題 分 析 對 策 ? 我們建議金輝按照流程實現(xiàn)的目的對各部門職能定位重新思考，同時對各部門使命和職能進行詳細的描述，并且識別每個部門的職能 KPI 工程類、研發(fā)部（總工辦）應(yīng)發(fā)揮相應(yīng)的作用 …… 售后類、客服部應(yīng)盡快接手交房后的一切業(yè)主投訴事務(wù) ………. ； 目前公司對成本部的定位只是對工程項目進行前期的預(yù)算，后期決算和審核 組織 結(jié)構(gòu) 部門 定位 崗位 設(shè)置 管理 幅度 集團管控 30 部門內(nèi)部的崗位設(shè)置缺少統(tǒng)一的標準，助理職位和管理副職過多，兼職過多，職責(zé)劃分比較模糊 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 ? 大部員工認為目前崗位設(shè)置是合理的，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：內(nèi)部崗位設(shè)置不足以承擔部門總體職能和公司發(fā)展戰(zhàn)略需要 ? 已建立崗位說明書系統(tǒng)，崗位職責(zé)界定還不夠細致和清晰 ? 編制控制比較好，但部分員工崗位勝任度不高 ? 需設(shè)立部分新崗位已承擔公司的新需要 ? 為保證發(fā)展，依據(jù)組織規(guī)劃提前設(shè)立關(guān)鍵崗位，以保證業(yè)務(wù)需要 存在問題 分 析 對 策 ? 我們建議， 對各部門內(nèi)部崗位設(shè)置重新梳理，同時對關(guān)鍵崗位進行確定 ，對關(guān)鍵崗位導(dǎo)入能力素質(zhì)體系 %%%%%%%%%%%%A 、非常合理 B 、較合理 C 、一般 D 、不太合理 E 、極不合理25 . 34 期望能夠?qū)绮块T的流程進行梳理。 Q：工作重點變化了之后， X部有沒有重新規(guī)劃工作流程？ A：沒有做，以前沒有寫流程，不太規(guī)范。 您是否認同“現(xiàn)有的管理流程和業(yè)務(wù)流程以及制度能有效支持組織結(jié)構(gòu)的運作”的說法A 、完全不認同這種說法, 2 . 1 %B 、基本認同這種說法, 6 6 . 7 %D 、非常贊同, 0 . 0 %E 、中立 , 1 6 . 7 %C 、不太認同這種說法, 1 4 . 6 %A、 非常清