【正文】 發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強(qiáng)的外包質(zhì)量控制管理能力 ? 公司保留價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)，是流程建設(shè)重點(diǎn) 存在問題 分 析 對(duì) 策 ? 流程規(guī)劃將重點(diǎn)關(guān)注在于提高規(guī)劃和對(duì)外包業(yè)務(wù)的有效管理上 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 建筑施工 樓盤銷售 物業(yè)管理 項(xiàng)目規(guī)劃 L、流程有待優(yōu)化 A、缺乏高水平人才 F、創(chuàng)新不夠 對(duì)建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評(píng)審力度不夠 時(shí)間偏緊 設(shè)計(jì)內(nèi)容不全面設(shè)計(jì)變更頻繁 G、建筑施工企業(yè)素質(zhì)不高 F、監(jiān)理沒有起到作用 J、流程有待優(yōu)化 H、流程有待優(yōu)化 D、企業(yè)形象和品牌問題 A、缺乏完整的全程營銷策劃 36 流程的實(shí)施不同于制度，需要多崗位的協(xié)同運(yùn)作才有效，金輝員工對(duì)流程和制度 增多會(huì)出現(xiàn)本能的反感，這需要正確和全面的培訓(xùn)以糾正認(rèn)識(shí)偏差 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 ? 大部分員工認(rèn)為目前流程和制度已能滿足需要，而實(shí)際情況說明流程規(guī)范遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足 ? 在實(shí)際中，員工習(xí)慣關(guān)系協(xié)調(diào)流程，而不是書面流程 /制度為依據(jù) ? 流程管理和更新不夠，寫的和做的兩回事，員工對(duì)新流程認(rèn)知不足 ? 存在執(zhí)行不到位等問題 ? 大部分員工習(xí)慣埋頭做事，對(duì)流程規(guī)范、流程和制度增多會(huì)出現(xiàn)本能的反感 ? 流程規(guī)劃時(shí)對(duì)以前未涉及的空白區(qū)域要采取參與互動(dòng)方式，讓現(xiàn)實(shí)問題得以優(yōu)化 存在問題 分 析 對(duì) 策 ? 流程實(shí)施要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)到位，糾正員工認(rèn)識(shí)偏差 ? 流程描述注重符號(hào)簡單，讓員工清晰明了 3 1 . 您認(rèn)為金輝地產(chǎn)在部門職能、部門內(nèi)崗位、人員定編方面的設(shè)置是否合理？有的人員屬“關(guān)系戶” ...但這樣的人員編制會(huì)影響其它員工或部門 組織 結(jié)構(gòu) 部門 定位 崗位 設(shè)置 管理 幅度 集團(tuán)管控 31 金輝地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)管理幅度和管理層次的設(shè)置明顯不符合科學(xué)管理的原則，縱向和橫向的職位發(fā)展通路不明確 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 ? 高管人員管理幅度過大，精力分散 ? 目前金輝沒有明晰的管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì) ，各部門、不同業(yè)務(wù)之間缺乏比較 ? 目前金輝還沒有建立完善的崗位層級(jí)規(guī)劃和職位發(fā)展矩陣，導(dǎo)致：（ 1） “管理獨(dú)木橋”現(xiàn)象嚴(yán)重；（ 2）員工對(duì)自己未來的發(fā)展定位及方向不清楚 ? 組織架構(gòu)需進(jìn)行合當(dāng)調(diào)整，加強(qiáng)內(nèi)部晉升、選拔和培養(yǎng)機(jī)制 ? 絕大多數(shù)員工認(rèn)為公司良好的發(fā)展前景，自己也有較好的職業(yè)發(fā)展空間，可倡導(dǎo)員工做好職業(yè)規(guī)劃，做好能力準(zhǔn)備 存在問題 分 析 對(duì) 策 ? 我們建議，金輝一般管理職位管理幅度原則上控制在 6～ 12，中高層管理職位管理幅度原則上控制在 4～ 8。金輝公司面臨著快速擴(kuò)張，高速發(fā)展的時(shí)期，集團(tuán)公司對(duì)異地金輝公司的授權(quán)劃分不明確，將影響異地公司建設(shè)速度，影響金輝五年計(jì)劃達(dá)成 ? 金輝集團(tuán)公司尚未形成對(duì)異地金輝的管控模式，這可能將導(dǎo)致地產(chǎn)集團(tuán)異地?cái)U(kuò)張常出現(xiàn)的問題，出現(xiàn)一放就亂，一管就死的局面 ? 集團(tuán)化進(jìn)程遲緩、導(dǎo)致異地公司發(fā)展過慢，不適應(yīng)變化，錯(cuò)過發(fā)展時(shí)機(jī) 存在問題 分 析 對(duì) 策 ? 探討制訂集團(tuán)管控模式，制訂管控流程及權(quán)限劃分并在實(shí)踐中不斷完善 ? 以福州金輝公司在人力資源、財(cái)務(wù)、投融資、采購、策劃、營銷、品牌、市場拓展等方面進(jìn)行管控模式試點(diǎn) 集權(quán) ＋ 分權(quán) 集權(quán) 集權(quán) + 分權(quán) 集權(quán) ＋ 分權(quán) 集權(quán) ＋ 分權(quán) 人 力 資 源 管 理 財(cái) 務(wù) 管 理 采 購 管 理 市場策劃、品牌管理 市場拓展 ……. ……….. 組織 結(jié)構(gòu) 部門 定位 崗位 設(shè)置 管理 幅度 集團(tuán)管控 集團(tuán)的主要定位在管理和服務(wù)，集團(tuán)的核心集中在管理、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域，下屬公司完全獨(dú)立運(yùn)營 ... 28 金輝地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)是典型的職能式結(jié)構(gòu)，這種組織模式明顯給金輝地產(chǎn)的組織效率和現(xiàn)場運(yùn)作質(zhì)量帶來了先天性的障礙 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 ? 福州金輝目前采用職能式的組織結(jié)構(gòu) ，適合項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營，從現(xiàn)在運(yùn)行結(jié)果上來看，已經(jīng)暴露除了一些問題：部門協(xié)作、支持不夠，缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào)等，降低組織整體運(yùn)作效率 ? 原有組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ? 隨著福州內(nèi)項(xiàng)目增多，發(fā)展模式變化，組織應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 ? 金輝具有矩陣式組織所需的需要良好的人際關(guān)系和文化 存在問題 分 析 對(duì) 策 ? 金輝作為典型的以若干項(xiàng)目為基礎(chǔ)的運(yùn)作模式，更適合選擇矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ，這樣的話，就可以實(shí)現(xiàn)： 不同開發(fā)項(xiàng)目間的人力資源共享、利用不同部門的力量實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的正常運(yùn)作，同時(shí)可以避免部門之間溝通的障礙等不利因素 %%%%%%%%% % % % % %A 、 管理模式和集分權(quán)關(guān)系不明確 B 、 部門有責(zé)任沒權(quán)力或者責(zé)權(quán)不匹配C 、 部門設(shè)置不合理 ， 設(shè)置比較隨意D 、 部門間相互扯皮 、 推諉現(xiàn)象嚴(yán)重 E 、 部門職責(zé)不清 ， 發(fā)生職能重疊 、 交叉 F 、 部門間相互協(xié)作 、 支持不夠G 、 管理幅度過寬 H 、 某些事項(xiàng)沒有部門負(fù)責(zé) ， 存在真空地帶2 2 . 只有適合的高素質(zhì)員工隊(duì)伍去實(shí)施公司的戰(zhàn)略及計(jì)劃，才能保證企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃得以達(dá)成 ? 成功企業(yè)認(rèn)為選對(duì)人比培養(yǎng)人重要，將合適的員工放在合適的崗位是創(chuàng)造績效的基礎(chǔ) ? 學(xué)歷構(gòu)成 —— 從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來看金輝的缺乏高學(xué)歷人才 ，這將影響公司整體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，制約企業(yè)高速增長 ? 專業(yè)構(gòu)成 —— 在管理人員中專業(yè)對(duì)口比例不大 ，輪崗、培訓(xùn)較少，同時(shí) 公司缺少發(fā)展所需綜合型、管理類人才 ? 年齡構(gòu)成 —— 骨干員工平均年齡 33歲，中層管理平均年齡 38，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富閱歷充足，缺點(diǎn)工作激情和學(xué)習(xí)鉆研心態(tài)減弱 ? 由于環(huán)境和條件制約，目前員工素質(zhì)特別是管理人員與公司發(fā)展要求有一定差距，體現(xiàn)在 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力上較為薄弱 ，建議需要強(qiáng)化培訓(xùn)、持續(xù)教育 ? 建議人力規(guī)劃和招聘策略，在中長期完成員工素質(zhì)優(yōu)化 最佳實(shí)踐 金輝待改善方面 2 1 . 隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，部門職能不清，管理交叉，部門協(xié)作難以形成高效運(yùn)行的“管理生產(chǎn)線“， 加之直線職能制固有的弊端，加重了較多的部門協(xié)調(diào)和溝通的問題 最佳實(shí)踐 金輝待改善方面 %%%%%%%%% % % % % %A、 管理模式和集分權(quán)關(guān)系不明確 B、 部門有責(zé)任沒權(quán)力或者責(zé)權(quán)不匹配C、 部門設(shè)置不合理，設(shè)置比較隨意D、 部門間相互扯皮、推諉現(xiàn)象嚴(yán)重 E、 部門職責(zé)不清，發(fā)生職能重疊、交叉 F、 部門間相互協(xié)作、支持不夠G、 管理幅度過寬 H、 某些事項(xiàng)沒有部門負(fù)責(zé)，存在真空地帶2 2 . 您對(duì)金輝地產(chǎn)的決策發(fā)表過意見嗎 ？C 、 沒有 ， 因?yàn)闆]有機(jī)會(huì) , 51 . 1 %B 、 即使效果有限但也經(jīng)常參與 , 4 . 3 %E 、 很少 ， 因?yàn)槲覅⑴c的作用不大 ,%A 、 沒有 ， 因?yàn)椴魂P(guān)心 , 4 . 3 %D 、 很愿意參與并有意見被采納 , 10 . 6 %21 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 金輝集團(tuán)和金輝地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)比較混亂，集團(tuán)的職能和金輝地產(chǎn)的職責(zé)規(guī)劃還需要進(jìn)一步擬清 戰(zhàn) 略 技能 制 度 員工素質(zhì) 價(jià)值觀 組織 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 組織 —— 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。 您認(rèn)為金輝地產(chǎn)的戰(zhàn)略定位著眼點(diǎn)應(yīng)該是什么？ 數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查 金輝未來的成功在很大程度上取決于戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略執(zhí)行，但金輝目前的戰(zhàn)略管理還很薄弱 戰(zhàn) 略 技能 制 度 員工素質(zhì) 價(jià)值觀 組織 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 戰(zhàn)略實(shí)踐 —— 成功企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，圍繞企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的進(jìn)行總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，更會(huì)進(jìn)一步制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃，并廣泛的溝通 ? 在美國進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，有 90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。 管理類員工 603 人，包括財(cái)務(wù)、審計(jì)、 IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級(jí)管理人員，占% 分公司 無 深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山 發(fā)展策略 集團(tuán)化發(fā)展 以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟(jì)圈及其它重點(diǎn)城市為中心的發(fā)展策略 未來目標(biāo) 2023年達(dá)到 120億 保證每年平均 34%的遞增， 10年后規(guī)模 1000億元，地產(chǎn)員工達(dá)到 8000～ 13000人 資料日期： 2023 年 12 月 31 日 標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展比較分析 — 萬科差距 17 ? 一、管理診斷簡述 二、金輝十年發(fā)展歷程回顧與總結(jié) 三、金輝管理現(xiàn)狀評(píng)估及分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀綜合評(píng)估 對(duì)組織職位體系現(xiàn)狀的分析 對(duì)流程實(shí)施現(xiàn)狀的分析 對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀的分析 四、金輝集團(tuán)管理提升整體解決思路 五、致謝及其它 目錄 18 ? 一、管理診斷簡述 二、金輝十年發(fā)展歷程回顧與總結(jié) 三、金輝管理現(xiàn)狀評(píng)估及分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀綜合評(píng)估 對(duì)組織職位體系現(xiàn)狀的分析 對(duì)流程實(shí)施現(xiàn)狀的分析 對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀的分析 四、金輝集團(tuán)管理提升整體解決思路 五、致謝及其它 目錄 19 企業(yè)成功七要素評(píng)估 組織診斷總體評(píng)分 010203040506070戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)制度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價(jià)值觀人員素質(zhì)技能招聘配置培訓(xùn)與發(fā)展薪酬福利 績效管理 員工關(guān)系1 2 3 4 1 2 戰(zhàn) 略 技能 制 度 員工素 質(zhì) 價(jià)值觀 組織 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 評(píng)估維度 項(xiàng)目得分 房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù) 戰(zhàn)略 70 組織 70 制度 70 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 70 價(jià)值觀 70 人員素質(zhì) 70 技能 70 人力資源基礎(chǔ)模塊評(píng)估 招聘配置 70 培訓(xùn)與發(fā)展 績效管理 70 薪酬管理 70 文化及員工關(guān)系 70 5 華盈恒信顧問運(yùn)用 7S模型對(duì)金輝的核心要素進(jìn)行綜合調(diào)研，綜合分析的結(jié)果表明金輝的組織成熟度還比較低 麥肯錫 7S模型 經(jīng)營活動(dòng) 管理活動(dòng)績效20 %%%%%%%