【正文】 rategy) 企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，使企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。 （不提供飛機(jī)餐等）? 不斷挖掘可以節(jié)省的環(huán)節(jié)，持之以恒? 注：截至到 2023年，美國(guó)西南航空連續(xù) 35年保持盈利（ 1973年創(chuàng)立）? 西南航空被 《 財(cái)富 》 雜志稱為 “ 有史以來最成功的航空公司” 。? 什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？? 核心能力? 案例：美國(guó)西南航空公司的低成本能力? 案例：中國(guó)制造的低成本 《 2023》 ：中國(guó)制造的輝煌 “ 這么艱巨的任務(wù)交給中國(guó)沒有錯(cuò)！別人沒有能力在這么短的時(shí)間內(nèi)完成。當(dāng)他們共同走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。asEducation,169。Inc.Prentice其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋，另一位經(jīng)理忙說： “喂，你不要指望跑得過熊。 ” 美國(guó)西南航空如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略? 不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績(jī) （如美國(guó)支線市場(chǎng)）? 運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程 細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（策略）戰(zhàn)略：為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而設(shè)計(jì)的重大的、長(zhǎng)期的和決定全局的行動(dòng)方案。? 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 (SBU Strategy)（業(yè)務(wù)單位） 是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 (SBU)的戰(zhàn)略計(jì)劃、它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)：企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 : 戰(zhàn)略分析 ── 戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定） ── 戰(zhàn)略實(shí)施── 戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)。 （我們是誰？我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的顧客是誰？等等）w公司使命應(yīng)當(dāng)符合其 內(nèi)部條件和外部環(huán)境 ，使命會(huì)隨著外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的變化而變化。 企業(yè)使命表述要訣：? 1．表述應(yīng)以 “ 需求導(dǎo)向 ” 而不是 “ 產(chǎn)品導(dǎo)向 ”? 立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使用企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。 ? 微軟：讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件 。? 寶潔：提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活。n 聯(lián)合利華n 美容n 家庭n 美食烹飪 n 冰激凌 這四類業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)、人事和供應(yīng)鏈上都是同樣的一支隊(duì)伍。? 以市場(chǎng)成長(zhǎng)率 /市場(chǎng)占有率矩陣為例。率高低低高市場(chǎng)占有 明星象限 D： ? 象限 D（奶牛）：不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 B象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。2023Hall ? 機(jī)會(huì) （ Opportunities） 是外部環(huán)境變化趨勢(shì)中對(duì)本企業(yè)營(yíng)銷有吸引力的、積極的、正向的方面。內(nèi)部條件分析（ S/W分析）通過同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（或行業(yè)平均水平）的比較，了解企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃制定中揚(yáng)長(zhǎng)避短，突出自身的優(yōu)勢(shì)和特色，避免在競(jìng)爭(zhēng)中遭到失敗。即以企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去把握與之相應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在這種風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，其他企業(yè)有可能無力承受，而被淘汰；企業(yè)如果在這方面具有優(yōu)勢(shì)，則可能因此而獲得成功。只不過通過 SWOT分析，了解自身在面對(duì)機(jī)會(huì)時(shí)所存在的弱點(diǎn)，就能夠?qū)Υ艘鹱銐蛑匾?，并能以適應(yīng)的策略予以防護(hù)。從而能使企業(yè)在事先就能做好充分的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，能從容面對(duì)。威脅（ T） ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；目標(biāo)市場(chǎng)所需是低價(jià)格、購買方便? 選擇分銷：在有限的地區(qū)采用少量的中間商。高控制度 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中控制度 企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)和組合低控制度 渠道控制的成本和效果市場(chǎng)覆蓋度和控制度常常是相關(guān)聯(lián)，但不是必然相關(guān)。渠道戰(zhàn)略目標(biāo)的確定程序企業(yè)總體戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)者渠道目標(biāo) 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略 營(yíng)銷策略組合 市場(chǎng)覆蓋度 控制度 靈活性渠道目標(biāo)渠道的 SWOT 分析? 企業(yè) /行業(yè)現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)? 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅? 比較本企業(yè)與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別（貨物周轉(zhuǎn)、市場(chǎng)覆蓋率、成本變動(dòng)）? 了解對(duì)手使用的渠道并對(duì)比（渠道種類及每條渠道的市場(chǎng)份額）渠道設(shè)計(jì)的九項(xiàng)管理目標(biāo)順暢 經(jīng)濟(jì)性增大流量 市場(chǎng)覆蓋便利 控制渠道開拓市場(chǎng)提高市場(chǎng)占有率擴(kuò)大品牌知名度用簡(jiǎn)練的文字概括企業(yè)在某地區(qū)某時(shí)間段的渠道設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)。市場(chǎng)因素專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，市場(chǎng)容量十分有限；對(duì)于購買的商品研究少，付出精力少；技術(shù)性較弱的產(chǎn)品；價(jià)值小的產(chǎn)品；通用性弱的產(chǎn)品； 生命周期短的產(chǎn)品；中間商服務(wù)水平高； 渠道管理水平有限；渠道管理水平高； （三）產(chǎn)品的技術(shù)。對(duì)號(hào)入座? 產(chǎn)品性質(zhì)1. 季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品2. 體積大份量重產(chǎn)品3. 技術(shù)性強(qiáng)的產(chǎn)品4. 定制品5. 新產(chǎn)品6. 價(jià)值低的產(chǎn)品? 選擇的渠道長(zhǎng)短? 長(zhǎng)? 短? 短? 短? 短? 長(zhǎng)二、市場(chǎng)因素（一）目標(biāo)市場(chǎng)范圍。（五）競(jìng)爭(zhēng)狀況。（二）中間商的規(guī)模。（ 《 汽車品牌銷售管理辦法 》 規(guī)定：一個(gè)品牌的進(jìn)口車在國(guó)內(nèi)只能有一家總代理。 　　 A: 比較由本企業(yè)推銷人員直接推銷與使用銷售代理商哪種方式銷售額水平更高。假如你是營(yíng)銷策劃人員或是渠道經(jīng)理，請(qǐng)分析在月銷售量處在什么水平時(shí)應(yīng)采取什么政策（直銷或是間接分銷）。由于交通住宿、廣告、座談會(huì)等 項(xiàng)開支，每月需銷售費(fèi)用 800元。 　　第三，委托代銷?！∈紫龋謩e計(jì)算各自的盈虧臨界點(diǎn)： 　　派員推銷盈虧臨界點(diǎn) =800元 /（ 30元 /件 17元 /件） =62件 　　門市部自銷盈虧臨界點(diǎn) = 1100元 /(30元 /件 17元 /件 + /件 )=84件 　　委托代銷盈虧臨界點(diǎn)為 0。 （ 1）．派員推銷與委托代銷比較如下 ： R1表示派員推銷利潤(rùn) 　　 R2表示門市部自銷利潤(rùn) 　　 R3表示委托代銷利潤(rùn) Q1表示派員推銷月銷售量 　　 Q2表示門市部自銷月銷售量 Q3表示委托代銷月銷售量 　　兩者利潤(rùn)分別為： 　　 R1=13元 (Q162) 　　 R3= Q3 　　經(jīng)比較分析得知，當(dāng)月銷售量處于 62～ 366件時(shí)，兩者都能得到利潤(rùn)。（ 2）可控性標(biāo)準(zhǔn) 一般說，采用中間商可控性小些，企業(yè)直接銷售可控性大；分銷渠道長(zhǎng)，可控性難度大，渠道短可控性較容易些。 分銷渠道的管理與控制（ 1）控制的出發(fā)點(diǎn) 生產(chǎn)者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產(chǎn)品知識(shí)；不認(rèn)真使用生產(chǎn)廠商的廣告資料；不能準(zhǔn)確地保存銷售記錄。（二） .激勵(lì)渠道成員　　生產(chǎn)商在選擇確定了中間商之后，為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，促使中間商與自己合作，還必須采取各種措施不斷對(duì)中間商給予激勵(lì)，以此來調(diào)動(dòng)中間商經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的積極性，并通過這種方式與中間商建立一種良好關(guān)系。依據(jù)企業(yè)銷售產(chǎn)品的不同和企業(yè)選擇中間商的不同，激勵(lì)方式也會(huì)有所不同。 ? 此外，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要注意采用多元手段，因?yàn)橹虚g商與生產(chǎn)企業(yè)如果僅僅只有利益關(guān)系，在市場(chǎng)不穩(wěn)定，出現(xiàn)利潤(rùn)下降甚至沒有利潤(rùn)時(shí)，中間商就可能流失。 　　調(diào)整的方式主要有： 　?。?1） .增減分銷渠道中的中間商。 　　當(dāng)某種分銷渠道出售本企業(yè)的某種產(chǎn)品，其銷售額一直不夠理想，企業(yè)可以考慮在全部目標(biāo)市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域內(nèi)撤消這種渠道類型，而另外增設(shè)一種其他的渠道類型。第三節(jié) 分銷渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)分析區(qū)域經(jīng)理想當(dāng)然的結(jié)局 俗話說好漢不提當(dāng)年勇，然而我們?cè)谶\(yùn)作市場(chǎng)時(shí)總喜歡用過去的經(jīng)驗(yàn)解決現(xiàn)在的問題，總喜歡把現(xiàn)在復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，于是這些想當(dāng)然往往斷送很多營(yíng)銷經(jīng)理的大好前程。就在他一籌莫展之際，他一個(gè)以前的經(jīng)銷商朋友給他推薦了鷺城金星商貿(mào)公司，雙方可謂一拍即合，連 A公司總部也沒有去考察就簽定了合同。? 在金星商貿(mào)公司的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大隊(duì)伍的運(yùn)作下， A公司的產(chǎn)品迅速鋪向各 A、 B、 C類超市和小網(wǎng)點(diǎn)，鋪貨速度之快讓王成喜出望外。而這直接導(dǎo)致了之后幾個(gè)月經(jīng)銷商提貨量急劇減少。? 而經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員由于對(duì) HY果汁輕車熟路，花的精力少回報(bào)卻更多，于是重心又逐步傾向 HY果汁。 ? 　　 ——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。 06年春節(jié)前夕，同是河南的 Y品牌卻對(duì)新鄭市場(chǎng)掀起了大規(guī)模的攻擊戰(zhàn)。（擺事實(shí)，講道理） ? 喬老板：你說的我都理解，但不論怎么說，市場(chǎng)是我們共同的市場(chǎng)，因此，做促銷的費(fèi)用總不能讓我一個(gè)人都掏了吧，要不這樣吧，公司少出點(diǎn)，我多出點(diǎn)，咱們一起把 Y打下去？（經(jīng)銷商開始進(jìn)入 “ 圈套 ” ） ? 　　小李：公司出促銷費(fèi)用？恐怕跟公司領(lǐng)導(dǎo)不好說，這樣吧，你說說你的促銷計(jì)劃？根據(jù)你投入的力度，我再向公司申請(qǐng)，看能不能爭(zhēng)取一點(diǎn)點(diǎn)促銷費(fèi)用？但別抱太大的希望啊，呵呵。 保持談判時(shí)的 “玩世不恭 ” 與 “ 調(diào)侃 ” 的氛圍，避免談判陷入僵局而不好收?qǐng)?，這也是區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商創(chuàng)造輕松的談判