杜邦公司案例分析-wenkub
2023-01-27 05:26:14 本頁面
【正文】 大的公司。 1802 1804 ?杜邦將第一桶火藥運往紐約并銷售火藥。 1805 1850 ?“尊重員工”是公司成立伊始便確立的企業(yè)價值。 SWOT分析 weakness opportunity threaten 18021902 年，軍火需要劇增 與之競爭的企業(yè)基本無法跟其競爭 美國對火藥的需求很大，遼闊的大陸有待開發(fā) 先進的技術(shù) 產(chǎn)品質(zhì)量保證，競爭者難以超越 在美國市場上居支配地位，占50%以上市場份額 市場變化多端，錯綜復(fù)雜 戰(zhàn)爭的不確定性導(dǎo)致企業(yè)面臨著火藥業(yè)蕭條的困境 第一階段 第一個百年 strength 企業(yè)規(guī)模不大 產(chǎn)品單一，基本上是火藥 戰(zhàn)爭 ?1812 年的英美戰(zhàn)爭 ?第二次森密諾爾戰(zhàn)爭，直到 1842 年才平息了森密諾爾人的反抗 ?1839年， 阿魯斯托克戰(zhàn)爭 ?1846— 1848 年間，美墨戰(zhàn)爭 ?1898年，美西戰(zhàn)爭 年的英美戰(zhàn)爭年， 阿魯斯托克戰(zhàn)爭— 年間，美墨戰(zhàn)爭年的英美戰(zhàn)爭年，美西戰(zhàn)爭 年， 阿魯斯托克戰(zhàn)爭— 年間，美墨戰(zhàn)爭年的英美戰(zhàn)爭單人決策 廠長 特點 ：直線型組織結(jié)構(gòu)，所有決策由廠長親自決定 車間一 車間三 車間二 廠長 優(yōu)點 ：這種方法節(jié)約成本，權(quán)利集中，決策迅速，命令統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)簡單。 政府的支持為杜邦帶來了巨大的利益。杜邦向化學(xué)方向綜合發(fā)展。并從大陸石油公司撤資 SWOT分析 weakness opportunity threaten 工業(yè)迅猛發(fā)展，國際形式一片大好 國家鼓勵支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺各種政策法令 第一階段火藥的大規(guī)模擴張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗的管理人員，化學(xué)家等 第一階段高額利潤提供了巨額積累 致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn) 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 第二階段 第二個百年 strength 剛進入轉(zhuǎn)型階段時，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英 由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過長過廣會導(dǎo)致資金運轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻 集團式經(jīng)營 董事會 執(zhí)行委員會 總辦事處 工廠一 工廠二 生產(chǎn)部 銷售部 采購部 人事部 財務(wù)部 特點： 直線職能制 ，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工 組織結(jié)構(gòu)變化原因 ： 公司的第三代繼承人 仍然采取單人決策制 ，由于 公司規(guī)模逐漸壯大 ， 事務(wù)增多 ，領(lǐng)導(dǎo)人把自己陷入日?，嵥橹小?quán)力過于集中，組織沒有彈性 2。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長遠規(guī)劃 2。管理人員浪費，內(nèi)耗大 第二階段的成功經(jīng)驗 進入新的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場方面 新建生產(chǎn)廠的選址方面 化工新產(chǎn)品的分配和銷售方面 第二階段是杜邦公司從 單一經(jīng)營的火藥公司成功地向多種經(jīng)營的化學(xué)公司轉(zhuǎn)型的時期 。這種威脅是以雄厚的資金實力為后盾的，很少有哪家廠商不認真考慮 新建生產(chǎn)廠的選址方面 杜邦公司是極其謹慎的，尤其重視不失時機地獲取運輸和電力生產(chǎn)領(lǐng)域中技術(shù)改進所帶來的成本效益 例如： 在 20 年代期間，
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