【正文】 總分： 你的得分表示什么？ ? 假如你的最后得分“ C” 是 112分，這表示你對變動的環(huán)境完全開 放， 因此有時會受到不必要的傷害。 7 領 導 風 格 分 析 Six Thinking Hats 情 境 領 導 I ? 民主與獨裁 ? 個人權力與職位權力 ? 工作行為與關系行為 ? 領導四風格 —— 情境領導 I —— 8 作為一位領導者，要想獲得在組織團隊中較強的影響力 ， 就必須明確一點：對人們行為所施加的影響和從意識上引領 他們的行為，其成效是有著很大區(qū)別的。 ? 管理是通過他人一起工作以完成組織目標的過程。領導是影響他人的一種嘗試，而有效的領導乃是針對被 領導者個人或團隊績效的需求來適應的調整自己的行為。請用自己的話完成下面的內容，注意一定不要只是套話。他們會因為你所結合的 行為而受到影響。 王明將自己定位為“富有人情味的人”，但是他的手下并不認同。 王明的手下出現了分化，有一部分有能力而且是積極的要完成工作指標， 而另一些人則顯得對自己應該完成的工作份額表現得漠不關心且難以完成工 作。 孫希強的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。但是孫希強獨自工作的時候，王明便發(fā)現他 又恢復到老樣子。 兩個星期后，王明坐在自己的辦公室內，心情沮喪。王明 想知道哪里出了問題。他們之間的相互作用又會因人而異的。 李剛被選中在佳悅公司的一家新建企業(yè)中擔任質量團隊的領導人。盡管在這次任命前李剛從沒有擔任過正式的領導角色，但是他很期待這個工 作。他為 自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。他計劃和首席信息管理者進行一次會談以談論如何用另一 種相同有效的方法來扮演這“ 大哥哥的角色” 。 自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時間里他會在旅途中迷路。今天，您從一位顧客那里聽說， 張蛟龍拒絕使用顧客從網上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了?，F在政府要求每年的錯誤率不得超過 2%，唐輝的同事非常擔心的認為這是一個不 可能達到的標準。 唐輝相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，他告訴機構的管理者他預期 在每個步驟上都會得到支持。 運用底下的準備度圖譜評估個人的特定準備度。 僅僅知道有四種領導風格可以被選擇使用是不夠的，您也必須知道在什 么時候來運用他們。 情境領導是在下列條件的相互影響下進行的： ※ 領導與被領導者關注同一工作 ※ 被領導者在履行一個特定的工作或活動時所表現出的準備度 ※ 與準備度相匹配的領導風格 你不能絕對的影響他人，也不能絕對的領導他人。組織需要完成任務的時候， 組織需要轉型的時候，組織面臨環(huán)境壓力的時候。 情 況 采 取 的 措 施 現在您的屬下對您親切的對話 毫無反應，您對他們福利問題 的關心也毫無反應。 C、使組織成員感覺到自己是發(fā)展組織 的重要存在，還要讓他們以參與意 識繼續(xù)工作下去。 A、使組織成員自己設定自身的方向并 實踐下去 B、綜合有關執(zhí)行業(yè)務的組織提案，且 經常監(jiān)督是否達到目標 C、重新確認責任和作用，并注意監(jiān)督 D、使組織成員參加重新確認責任和作 用時，不要太勉強 您剛上任作一個很有效率，且 運作很好的組織領導。不過繼續(xù)維持 組織的現狀，他們的作業(yè)活動 同樣也表現出柔韌性。 B、對情況先與組織成員商量，后主導 必要的變化。但監(jiān)督新作業(yè)標準是否達標 1您升為新的職位，前任管理 者對組織的許多事情，沒有一 一干涉。去年的團結合作和出色的 業(yè)務完成情況，證明組員都是具 備執(zhí)行業(yè)務能力和資格的人。 風 格 適 應 度 總分數 247。 次要風格 這是您的“支持風格”或“后備風格”。該范圍（或概貌）通常包括兩種主要的風格，有時有三種。風格適應力的積分乃是決定于分派， 1或 0分給您的反應。每種風格概貌都有相應的優(yōu)勢和 劣勢。 我們已經通過 “領導風格評估表” 反饋資料的分析得出了領導風格的一些特征， 這 是所獲得的關于各種領導風格的標準信息，它會有助于您解釋反饋資料并從中進行學習。 風格概貌 1 — 2 一般適用于處于較低或中等準備的跟隨者，在時間很緊的危急情 形下尤其有效。這些領導者往往發(fā)現自己難以及時、有效地處理頻繁出現的績效 問題。 S1和 S4 是有風險 性的兩種領導風格，運用不當極有可能引起許多危機。有一點需要注意，當您感覺到需要運用 S1 或 S4 型領導風格時，您應該非常仔 細地判斷跟隨者的準備度。不幸的是，他們在授權的時候，所選的跟隨者可能無法承擔 相應的工作。 49 風格 3 4 概述 反饋得分主要位于風格 3 和風格 4 中的領導者往往能夠增加或減少情感支持或關 系行為，但是，他們在為跟隨者提供組織或指導時常常會感到不舒服。 在多數組織中，這種風格組的領導者需要與風格組 23的領導者配合工作才會比較 有效。跟隨者的喜好或厭惡、個性和信仰而 不是工作績效來決定跟隨者在那個極端。 同樣有趣的是，這類領導者的跟隨者認為：如果他們領導者的領導風格有任何變化， 一般是從 S3 變成 S1 。他們的 風格是要么 “ 告知 ”，要么“ 授權 ”。 有一種有趣的事情會在以下情況發(fā)生 ： 當這種風格領導者被引入到一個中等跟 隨者準備度的組織中時，該領導者就會以一種要么使準備度推進、要么使準備度下滑 的方式來對待跟隨者，這樣，跟隨者準備度就會發(fā)生兩極分化 —— 要么走向高端，要 么滑下低端。這種領導者非 常善于強有力地介入其中，推進，并扭轉形勢。 51 風格概貌 1 4 反饋得分位于風格 1（ S1）和風格 4（ S4）的領導者與“好人，壞人病癥”型的風 格 1 3 組的領導者有點相似，但他們不根據個性因素來評估跟隨者，這種領導者的往 往根據能力水平來進行判斷。 伴隨著這種風格概貌會發(fā)生的有趣事情是：這會使跟隨者有自我實現的傾向。 50 風格概貌 1 3 反饋得分位于風格 1 3 的領導者是屬于 “ 好人，壞人病癥 ” 這一類。 風格概貌 3 4 所體現的是某種類型的個人或群體的特征。 這類主管一般會被歸類到“要么全部，要么沒有”的領導者之列，他們很貿然地從風 格（ S2）切到風格 4（ S4），許多跟隨者不會把問題弄清楚，因為他們的問題很可能會 引起冗長的討論。除非他們在提供大量的指導，或正通過雙向溝通和社會情感支持（高關系） 來開發(fā)人際關系，否則，這種風格組的領導者就會感到不安。另一方面，如果跟隨者的準備度相當高，您卻運用了 S1型的領導 風格，這時，跟隨者很可能產生怨恨、焦慮和抵制的情緒。這是最常見的一個風格概貌。在所 描述的所有風格概貌中，這一種領導風格最有可能走向 “ 細微管理 ” 。 但是，除非他們是在發(fā)號施令，否則他們常常會感到不舒服，他們一般只有在進行管理 或提供組織和指導時才會感到舒服和自在。如果您將任何兩種風格中的數字相加，而總數是 8 或更大，您 就可以知道您的兩種風格的概貌了。 46 風格概貌 組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度您的個性，都會影響到您所 表現出來的領導行為。 風格適應力 風格適應力是指在一定場合下您的領導風格與跟隨者準備度的匹配程度。次要風格 分布于那些有 2項或更多反饋的象限中，主要風格的象限除外。請通過問自己以下的問題來從反饋 中創(chuàng)造價值： ? 影響或領導他人方面，我的傾向是甚么？ ? 領導的效率如何？ ? 為了成為一個更有效的領導者，我應該采取哪些步驟？ 主要風格 主要風格是指您最經常使用，且使用得最為得心應手的那種領導風格。 情境領導模型 高 低 低 高 關 系 行 為 工 作 行 為 高 工 作 低 關 系 S1 S2 S4 S3 高 工 作 高 關 系 低 工 作 低 關 系 低 工 作 高 關 系 R4 R3 R2 R1 高 能 力 高 意 愿 并 自 信 高 能 力 沒 意 愿 或 不 安 沒 能 力 有 意 愿 并 自 信 沒 能 力 沒 意 愿 并 不 安 （指示的行為） （支持的行為） 跟隨者主導 領導者主導 領 導 者 的 行 為 下 屬 的 狀 態(tài) 現在，所有的圖表都完成了，我們可以從中得到三項非常重要的信息，他們 構成了你的領導風格概貌的基礎。還有組織內的相互 關系也很好 A、為指揮組員按規(guī)定方式明確的辦事， 采取必要的措施 B、使下屬參與決定，對組員業(yè)務完成 貢獻評價時，以獎勵來鼓勵 C、與組織成員一起對過去的業(yè)績進行 討論，并重新設定業(yè)務必要性 D、不介入、委托成員自己解決所有的 業(yè)務 38 領 導 風 格 測 試 情 況 采 取 的 措 施 1根據近況，屬下之間有內部矛 盾。還有，這個組織業(yè)務 目標不明確，因此定期會議的