【正文】 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 26 頁 具有一票否決權(quán)。 預(yù)算管理委員會由包括公司總裁在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成：委員會主任由公司總裁擔(dān)任，委員由副總裁和各部門總監(jiān)擔(dān)任， 根據(jù)需要可邀請預(yù)算管理辦公室相關(guān)人員參加 。 第八條 公司董事會 公司董 事會是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準(zhǔn)公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。 （六） 不調(diào)整原則。 （四） 分級預(yù)算原則。 （二） 全面性原則。 第四條 全面預(yù)算管理體系的模式 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 26 頁 公司的管理重點(diǎn)是開發(fā)市場，提高市場占有率，保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，采取以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式， 以銷定產(chǎn)，提升公司內(nèi)部管理水平，提高核心競爭力，推動各項目標(biāo)的完成，保證最大限度的提高公司市場占用率和目標(biāo)利潤。通過全員參與、全方位和全過程的預(yù)算管理體系設(shè)計，實(shí)現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強(qiáng)公司對經(jīng)營活動的控制能力。 （三） 強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。 第二條 全面預(yù)算管理的任務(wù) 全面預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是： （一） 推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合。通過編制全面預(yù)算細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過尋找經(jīng)營活動實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。 （五） 促進(jìn)資源優(yōu)化配置。 第五條 全面預(yù)算的編制方法 為了促進(jìn)公司在預(yù)算年度能夠及時按照實(shí)際經(jīng)營狀況的變化情況，實(shí)施 動態(tài)預(yù)算管理，采取以季為周期，按月滾動的全面預(yù)算編制方法。一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。按一級管理二級 、二級管理三級的原則實(shí)行分級管理，各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對預(yù)算編制負(fù)責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。 第九條 公司董事會下設(shè)的審計監(jiān)察委員會 審計監(jiān)察委員會在公司董事會的授權(quán)下審議公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。預(yù)算管理委員會設(shè)秘書一名，由委員會主任安排，并經(jīng)預(yù)算管理委員會其他成員認(rèn)可。 第十三條 預(yù)算管理辦公室 預(yù)算管理辦公室 是預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其成員包括：人事行政部總監(jiān)、辦事處財務(wù)經(jīng)理、銷售財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)部預(yù)算管理崗。 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、各省辦和生產(chǎn)廠。 九鑫日化的 責(zé)任中心可分為 利潤中心、費(fèi)用中心 和內(nèi)部利潤中心。公司的全面預(yù)算期為每 年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 公司月度預(yù)算編制期為每月的 20 日（暫定），這一時間開始 著手編制下月的月度滾動預(yù)算。 2. 預(yù)算表是對計劃的進(jìn)一步細(xì)化和價值量化，從而從整體上反映公司預(yù)算期內(nèi)財務(wù)經(jīng)營狀況 。 以上內(nèi)容詳見各類預(yù)算表。 滾動預(yù)算編制圖 （二） 1 月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（ 1 月 20 日 ），根據(jù)當(dāng) 月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額以及對下 3 個月的預(yù)測，在保證季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，適當(dāng)調(diào)整 2 月和 3月的預(yù)算值，編制 2－ 4 月的月度預(yù)算。 （五） 10 月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（ 10 月 20 日 ），根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和未來預(yù)測，編制本年 11 月、 12 月和下一年 1 月的月度預(yù)算。 第二十一條 年度 全面預(yù)算 的 編制程序 （一） 全面預(yù)算編制準(zhǔn)備 （一） 在編制下一個預(yù)算年度的年度全面預(yù) 算之前，預(yù)算管理委員會組織公司預(yù)算管理辦公室和各責(zé)任部門做好各項準(zhǔn)備工作，包括 信息收集，本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一個預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一個預(yù)算年度全面預(yù)算的總體 情況，擬定 全面預(yù)算假設(shè) 。 全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司全面預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件，全面預(yù)算假設(shè)、全面預(yù)算表格、全面預(yù)算編制手冊和編制進(jìn)度要求。 7. 12 月 1 日 前由預(yù)算管理委員會 組織召開 全面預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體全面預(yù)算草案。 2. 每月 24 日 之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報 預(yù)算管理辦公室 。由預(yù)算管理辦公室組織各部門，根據(jù)月度滾動預(yù)算質(zhì)詢會 的會議精神，修改月度滾動預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審批。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 26 頁 （三） 參加人員：公司總裁、副總裁、各部門總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長、各省辦經(jīng)理、預(yù)算管理辦公室相關(guān)成員，其他有關(guān)人 員視情況參加。 （七） 會議規(guī)則： 1. 各部門所呈報的圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式； 2. 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)； 3. 質(zhì)詢對事，不針對人； 4. 與會人員對各部門預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)； 5. 預(yù)算會議必須形成明確的預(yù)算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認(rèn)可。該比例一般為 10％左右，首次可以擴(kuò)大到 15％以內(nèi)。 （二） 預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人 1. 責(zé)任中心的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人； 2. 主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司總裁 /副總裁對于其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有主要責(zé)任。 第二十九條 全面 預(yù)算 控制 （一） 下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。 （四） 預(yù)算內(nèi)資金控制： 1． 預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人、主管副總裁、總裁審批，送預(yù)算管理辦公室審核，預(yù)算管理辦公室根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)； 2． 預(yù)算管理辦公室建立預(yù)算資金撥付臺帳制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺帳，每月末與預(yù)算管理辦公室核對。 3． 預(yù)算管理辦公室應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實(shí)際使用情況另行建帳管理。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。 2． 公司預(yù)算管理辦公室 1） 分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告，并上報預(yù)算管理委員會； 2） 確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因； 3） 確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報預(yù)算管理委員會； 4） 向有關(guān)責(zé)任部門提供差異分析所需數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。 3. 每月 26 日 前召開 月度例會 ，對前一月各部門的全面預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價、考核，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考核意見，為預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供依據(jù)。 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 26 頁 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 26 頁 第六章 全面預(yù)算考核評價 第三十三條 全面預(yù)算評價的目的 （一） 考核各部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。 （二） 激勵原則：全面預(yù)算目標(biāo)是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。 （六） 可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全 面預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。 （二） 預(yù)算管理辦公室 1. 監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行相關(guān)責(zé)任部門的 考核 意見，報預(yù)算管理委員會審批； 2. 將審 批后的 全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎懲。