平衡記分卡漫談-wenkub
2023-06-11 22:41:27 本頁面
【正文】 應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。 而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展： 第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 ▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。 ▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。 中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效考核方式，已為世界眾多知名公司運(yùn)用。國(guó)內(nèi)目前已有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： ▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。 在多數(shù)人看來，績(jī)效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。 KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來說是一種有效的方法。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。 最近的評(píng)估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計(jì)分卡。結(jié)果性衡量指標(biāo)例如利潤(rùn)，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專注于不能發(fā)現(xiàn)其它問題的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如ROE等“滯后指標(biāo)”，等到他們發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問題以后，一切都已經(jīng)太遲了。有可能企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)表明企業(yè)運(yùn)作良好，而外部指標(biāo)的表現(xiàn)卻恰恰相反。 確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。而負(fù)面影響也隨之而來。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。平衡計(jì)分卡三問因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí)，其財(cái)務(wù)面的衡量?jī)?nèi)容及重點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益（收益／員工）。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。 當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路?！≡诩ち业母?jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。 平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。平衡計(jì)
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