平衡記分卡漫談-預覽頁
【正文】 平衡計分卡的不足 運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。企業(yè)管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結合起來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。 問題1：平衡計分卡的核心內容是什么？ 以財務為核心 以財務為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產品（服務）及新顧客的收益百分比”。 以顧客為核心 以顧客為核心所設計的平衡計分卡包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。 以成長與學習為核心 平衡計分卡中的設計體現了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業(yè)組織文化等方面的現狀與變化。當我國即將加入WTO之際，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經為適應加入WTO之后的競爭而準備；也有許多有識之土為入世后我國的民族產業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L格。只有引入新的成本管理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。但定量數據多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯系的是過去，因此，定量數據的分析需要以“趨式可預測”為前提條件。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。只有如此，才能在發(fā)現異常情況時有充足的時間處理。 成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。 CCBS采納了卡普蘭和諾頓 (kaplan amp。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠景*設定長期目標(大致的時間范圍：3年)*描述當前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數 由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息?！ ‰m然平衡計分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果，企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當的成本與力度?？傊?，每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。 ?。ㄈ┱_對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現的是成本而非效益。 （四）平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合 公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力
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