【正文】 ：重點是增加贏利。劣勢：與競爭對手比在價格、質(zhì)量、服務、客戶基礎、分銷、市場信譽方面的競爭力。價值定位可以從三個主要領域轉(zhuǎn)化為商業(yè)領先性：產(chǎn)品（或服務）設計和創(chuàng)新；運作優(yōu)異：客戶服務。（二）、使命、愿景與戰(zhàn)略重點使命：公司存在的目的是什么？有效的使命宣傳的幾個特征：鼓勵變革；長期有效：容易溝通與理解。平衡計分卡系統(tǒng)為如何實現(xiàn)這樣的愿景提供了系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架，直到最終貫徹到實際行動中。企業(yè)的關鍵目標必須與這個重點達到一致。價值創(chuàng)造的過程是乘法漸進而不是加法漸進” ————卡普蘭 諾頓領先指標和滯后指標 滯后指標：是衡量過去績效的指標， 利潤、客戶滿意度和市場份額。領先或績效驅(qū)動指標通常與企業(yè)的價值定位相聯(lián)系。（五）、平衡計分卡和戰(zhàn)略圖平衡計分卡提供了一個可以幫助企業(yè)高層管理者建立成功戰(zhàn)略的工具，就是企業(yè)戰(zhàn)略因果圖。這些圖表畫出了企業(yè)戰(zhàn)略與如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要因素之間的假設關系；表明了財務目標和非財務目標之間的假定因果關系；同時也揭示了結(jié)果指標（滯后指標）和績效驅(qū)動指標（領先指標）之間的因果聯(lián)系。小結(jié)：第一張圖列舉了在中國進行戰(zhàn)略分析的基本要素，包括內(nèi)部和外部要素：戰(zhàn)略分析的外部因素：政府政策法規(guī)和WTO；客戶；供應商和合作伙伴；競爭者。鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡的兩個方法：使用產(chǎn)物目標和給財務目標；結(jié)合領先績效指標和滯后指標。平衡計分卡的建立需要系統(tǒng)性第把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標及具體目標的衡量指標連接起來。如目標是：提高25%的銷售收入?！昂饬炕蛟u估”代表了目標和績效的緊密關系?？冃繕说脑O計和選擇與目標的設計和選擇同樣重要。區(qū)別是核心指標包括與客戶有關的、典型的、滯后或結(jié)果指標（獲得、保持和滿足客戶（在所有或部分市場范圍內(nèi)）；目標市場占有率、關鍵客戶占有率及客戶利潤率。學習與成長角度的許多目標與其它角度的目標相比顯得抽象。我們認識到那能力是知識、態(tài)度和技能的有機結(jié)合。C、改善公司文化促進戰(zhàn)略實施。設計的目的（目標）是什么？設計企業(yè)的組織體系和流程的目的是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略的形成、實施和調(diào)整。舉例說明：縱向不一致：總經(jīng)理與采購經(jīng)理（見圖71總經(jīng)理與采購經(jīng)理縱向脫節(jié)診斷圖）大多數(shù)的職能部門不對本部門的目標進行系統(tǒng)性的定期評估，部門經(jīng)理對本部門職責和任務的理解和執(zhí)行一直是一成不變的。在設計公司層面以下的部門平衡計分卡時所需要考慮的三個因素：考慮公司的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值；考慮誰是他們的內(nèi)部客戶（即接受流程步驟所提供的產(chǎn)品或服務的一方）；必須明確他們的需求、要求和期望；結(jié)合這些因素，并結(jié)合部門內(nèi)的關鍵職能設定部門目標。 將部門平衡計分卡落實到每位員工個人的平衡計分卡應該從部門計分卡和個人績效跨部門流程的任務中分解而來。B、最大限度降低崗位描述帶來的風險（見圖75崗位描述的全局環(huán)境）。 C、績效評估：戰(zhàn)略實施的潛在障礙 傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)方法是：根據(jù)不同的績效指標來比較不同員工的業(yè)績； 使用主觀或行為登記評分制為員工打分； 根據(jù)工作職責建立量化指標。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略和跨部門合作出發(fā)，幫助企業(yè)設計戰(zhàn)略目標、績效指標和目標值，由此在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建了所有員工一致努力的方向和組合子的縱橫向協(xié)調(diào)的關系。四、平衡計分卡與組織結(jié)構(gòu)業(yè)績問題的存在并不只是組織結(jié)構(gòu)方面的原因。 第八章 平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)平衡計分卡可以將戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來。能夠完成該做的事情（技能）；技能——是達成相關能力的行動體現(xiàn)。戰(zhàn)略管理、解決問題、溝通、團隊領導和指導他人。有些可以增加學員的技能。（見表81績效改進的邏輯關系）。二、鏈接平衡計分卡與能力發(fā)展公司戰(zhàn)略與能力發(fā)展相結(jié)合的幾個步驟識別關鍵能力；明確需要達到的能力水平；能力評估；差距分析；能力發(fā)展；（見圖81平衡計分卡與能力的鏈接）。識別所需要的能力層次個人的各項關鍵能力必須達到哪一個層次才能幫助他提高績效？能力評估對經(jīng)理層可以應用360度評估，而員工可采用經(jīng)理與員工共同完成。能力發(fā)展心理—行為學習過程包括幾個因素：動機—培養(yǎng)員工為提升更高一層的能力水平而付諸行動的醫(yī)意愿；行動—采取行動；意識—觀察已采取的行動及效果；學習—分析哪些有效；計劃—明確今后如何改進。薪酬總額分為三個部分基本工資；間接工資；浮動工資。人才篩選 事先定義所需要人選的總提品質(zhì)和相關特質(zhì)，以保證候選人更適合公司和所聘崗位；經(jīng)理面試可以建立所需要的個人直覺；候選人未來同事的面試也可以提高招聘到合適人選的可能性；測試、角色扮演，或范圍更廣的綜合評估可以進一步提高理想人選的機率。然后這些戰(zhàn)術(shù)性的具體行動與戰(zhàn)略相關聯(lián)，細節(jié)才顯得有意義。第九章 平衡計分卡與組織文化一、組織文化要素長壽企業(yè)的共同特征：財務戰(zhàn)略保守：機會主義的投資可能帶來快速利潤，但對公司長遠的發(fā)展沒有幫助；反應迅速靈活：公司應該能夠迅速應對環(huán)境的變化，并做響應調(diào)整；員工全力投入：營造濃厚的文化氛圍，讓員工全力投入到公司的使命、愿景和戰(zhàn)略；容許模糊和差異：如果文化特征過于強烈，可能會阻礙公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。這些規(guī)則、價值觀和原則受到歷史、習俗和慣例的強烈影響，并指導企業(yè)行為”。業(yè)務流程業(yè)務流程的持續(xù)改進才是戰(zhàn)略實施成功的關鍵。B、效率：業(yè)務流程效率可以通過多種方法來衡量：生產(chǎn)周期；生產(chǎn)周期是越短越靈活。B、注重解決問題和決策的能力平衡計分卡是戰(zhàn)略管理中解決問題和決策的有效工具。D、管理風格E、學習型企業(yè)傳統(tǒng)的西方激勵法包括三種行為的驅(qū)動因素：權(quán)力、成就和歸屬感/關系。任何企業(yè)都必須：制定企業(yè)戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的形成進行邏輯分析； 分析為什么客戶要從它們這里購買產(chǎn)品，而不是從競爭對手那里購買； 制定清晰的目標和有效的目標考核機制； 學會不斷的自我完善； 制定與績效掛鉤的薪酬激勵制度。流程的定義：獲取輸入，然后對其增值，為內(nèi)部或外部客戶提供輸出的一個或一組活動。（見圖102流程改進的五個步驟）。全面的戰(zhàn)略管理還要加入兩個關鍵要素：浮動薪酬和平衡計分卡軟件。流程考核指標：最關鍵的步驟是找出與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關的流程。很多公司沒有讓一位經(jīng)理“擁有”整個流程。流程設計的效果：二、流程改進的幾種方法四種流程改進的方法：區(qū)別在于項目的目標不同，改進程度不同，工具復雜程度不同。流程再造（BPR）流程再造項目的慣技按問題是：從一張白紙開始，不受任何限制，我們?nèi)绾胃念^換面地重新設計流程以獲得徹底性的變革？6西格瑪6西格瑪項目回答的關鍵問題是：我們?nèi)绾胃倪M流程并取得巨大可觀的成就？三、流程改進和再造的核心工具共同和集體解決問題的技能——提問開放式和探究式的問題，積極傾聽，系統(tǒng)化的解決問題。繪制流程圖——使用標準的流程符號，表示各種活動、任務、行動、決策和信息流程的方向（見圖104流程圖符號的例子）。序列圖——結(jié)合簡單的流程，或者分布圖，再添加所需要的信息欄，包括完成某個步驟所需要的時間，一個步驟到下一個步驟的間隔時間以及兩者需要的中時間。（見106）。流程效率：“占用資源最小化和杜絕浪費，以實現(xiàn)有效性的程度”。對于業(yè)務流程而言是一個關鍵問題。需要變革和改進的客戶要求所占的比例： 企業(yè)高層通?？紤]兩個關鍵業(yè)務領域，（1）產(chǎn)品和服務的開發(fā)；（2）供應鏈管理。（見圖111平衡計分卡、領導力和學習型組織）三、綜合領導力的三個方面戰(zhàn)略領導力：是關于制定公司目標、價值和發(fā)展方向的能力，戰(zhàn)略領導力的行動意味為組織指明方向、開發(fā)戰(zhàn)略而進行有關信息的收集、分析、決策與溝通。第三個是平衡計分卡與能力發(fā)展以及薪酬制度的鏈接。四、平衡計分卡體系與學習型組織什么是學習型組織：通過不斷吸收新的信息和經(jīng)驗，以達到行為和業(yè)績的提高。只有對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有積極作用的組織性學習才有戰(zhàn)略價值。五、運用平衡計分卡領導學習（見表111平衡計分卡體系與波特的變革模型）。平衡計分卡每年都要更新一次。成員是人力、信息和主要部門。階段2：形成/確定戰(zhàn)略企業(yè)成功的關鍵環(huán)節(jié)之一在于：在關鍵客戶和目標市場制定一個致勝的價值定位。分解目標項目組負責把戰(zhàn)略傳達到整個組織，并把績效目標逐層分解到下級單位和個人。階段7：匯報、分析和調(diào)整公司應該定期匯報和分析績效結(jié)果，再調(diào)整戰(zhàn)略，并循環(huán)上述過程。管理層克服困難的決心實施平衡農(nóng)機分卡時，必須找出與公司戰(zhàn)略和平衡計分卡不一致的系統(tǒng)和流程并進行糾正。根據(jù)平衡計分卡體系的要求，他們在自己的某些目標設定中也包含其他部門的需求和期望，以及一些共同的目標。設定浮動薪酬，必須注意部門之間的合作關系。第十三章 平衡計分卡在中國的現(xiàn)狀與未來一、 現(xiàn)狀中國處于現(xiàn)代化的前沿目前組織變革的零散性和不系統(tǒng)性人力資源的改革集中在就主要領域：運用崗位評估，修正崗位描述； 改進績效評估的表格和流程； 改善績效管理流程； 修改薪酬結(jié)構(gòu)，使其更具有競爭力； 為關鍵需求的領域計劃培訓項目。中期：平衡計分卡體系提升組織的敏捷性及時響應目標市場的動態(tài)變化；迅速響應外部競爭，及時跟進內(nèi)部改進；加快提高組織的學習能力。上述的三個目的（描述、解釋和預測）都用來支持最終的科學與管理目的，即“控制”。通過組織未來的績效“檢驗”其原先預測的準確性，達到科學的第三個目的“預測”。平衡計分卡可以幫助公司制定符合當前情景的舉措來應對面臨的挑戰(zhàn)，它包括一系列通用的管理原則和工具。32 / 32