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mba資源-案例28-wenkub

2023-05-26 22:23:23 本頁面
 

【正文】 團(tuán)董事長(zhǎng)吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開閉門會(huì)。   第五,應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理,整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié),同時(shí)提高和嚴(yán)格執(zhí)行品質(zhì)管理要求,以防止低劣產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)。   第三,以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費(fèi),實(shí)現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤(rùn)總額。像三聯(lián)家電,就一直在自己的勢(shì)力范圍山東精耕細(xì)作,做好一方老大。最終迫使全美中小制造商及經(jīng)銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴,從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價(jià)格限制法》)的出臺(tái):對(duì)有可能壟斷市場(chǎng)的商家,不許它向供應(yīng)商收進(jìn)場(chǎng)費(fèi),不許向供應(yīng)商要求特殊折扣等不合理費(fèi)用,必須一視同仁,對(duì)供應(yīng)商不能采取大小有別的政策。   然而,大多數(shù)超級(jí)終端不是通過產(chǎn)品獲得利潤(rùn),自身的贏利能力低下,在此基礎(chǔ)之上超級(jí)終端背后隱藏著最大的危機(jī)是資金鏈的危機(jī)。國美低價(jià)策略,很大的程度上是因?yàn)槠洳少徱?guī)模大。   大多數(shù)超級(jí)終端不能通過產(chǎn)品獲得利潤(rùn),是因?yàn)樽陨淼内A利能力低下,在此基礎(chǔ)之上看超級(jí)終端背后隱藏著最大的危機(jī),其實(shí)是資金鏈的危機(jī)。超級(jí)終端到底要依靠什么贏利?是向供貨商收取各種不合理的費(fèi)用,還是自己真正的盈利能力?對(duì)于任何企業(yè),依賴暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)獲得利潤(rùn)都不可能是長(zhǎng)久之道。所以南百敢強(qiáng)行收取供貨商的各種費(fèi)用,如果不從就以撤貨相威脅。   《成功營銷》視點(diǎn):南百事件背后是什么?   南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級(jí)終端這兩個(gè)渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng),導(dǎo)致如此爭(zhēng)端的原因在于各自資源在整個(gè)供應(yīng)鏈中懸殊的地位,地位的不同也就導(dǎo)致了超級(jí)終端牛氣和供應(yīng)商的軟弱。   到了6月19日,距南百城東分店開業(yè)還有一個(gè)星期,樂百氏等近200個(gè)知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟,表示將同時(shí)把各自供應(yīng)的品牌商品撤出南百。   為此,上好佳、樂百氏、農(nóng)夫山泉、鄭新初等200多種品牌商品的南昌供貨商認(rèn)為,按慣例交1500元的入場(chǎng)費(fèi)可以接受,但收取450元的管理費(fèi)毫無依據(jù)。但是,切不可忘記:沒有利潤(rùn)支持的市場(chǎng)份額是一種負(fù)擔(dān),而非優(yōu)勢(shì);相反,通過創(chuàng)新、差異化獲取的優(yōu)勢(shì)才是持久的、堅(jiān)實(shí)的。   ,碧桂園的核心價(jià)值被扔到一邊,給你一個(gè)五星級(jí)的家沒有在廣告中出現(xiàn),用的最多的是50萬可以買別墅。因此規(guī)?;?jīng)營也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。   事實(shí)上,廣州眾多房地產(chǎn)商的別墅價(jià)格有意無意的在調(diào)低。但是,這里忽略了更多的主流消費(fèi)者珠三角先富起來的階層。但是,這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)于碧桂園提出了新的挑戰(zhàn)。因此,在這個(gè)象限內(nèi)的產(chǎn)品,其首要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是削減成本,并把節(jié)約的資金再投入到進(jìn)一步的降價(jià)中去。運(yùn)用這兩個(gè)因素畫出一個(gè)矩陣圖。企業(yè)的快速反應(yīng),能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的快速回收,減少銀行利息成本。低價(jià)是吸引購買者最主要的因素之一。記者留意到,告示上共有56幢房,但其中30多幢已貼滿紅圈。   此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點(diǎn)的低價(jià)別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅,分為北美古典與現(xiàn)代兩種風(fēng)格,面積160~180平方米,戶型多達(dá)9種,價(jià)格僅從50萬元起。但是,少一些作秀,多一些理性,有更多啟示,是我們策劃這次封面選題的初衷,也是目的。因此,我們沒有單純地以受媒體關(guān)注程度作為案例的選擇標(biāo)準(zhǔn),也沒有簡(jiǎn)單地按照行業(yè)劃分的方法在不同的行業(yè)找尋最具代表性的案例。   有太多的人提到了廣州碧桂園鳳凰城,這是2002年5月1日廣州風(fēng)頭最勁的樓盤。歡迎下載各種資料大全!??!精品水晶,動(dòng)人禮品我的網(wǎng)店 : 英豪戰(zhàn)江湖--回眸2002年中國營銷十大案例《成功營銷》, 20030211, 訪問人數(shù): 29875   策劃:《成功營銷》編輯部   執(zhí)行:李政權(quán)、孫路弘、冷振興、韋桂華、馬玉國、宋彩霞、陳雙全、劉盼、談偉峰、喻祥、崔艷   2002年歲末,當(dāng)北京瑞雪飄飄的時(shí)候,我們連續(xù)幾天都在編輯部的辦公室里,用電話和互聯(lián)網(wǎng),與遠(yuǎn)在上海、廣州、深圳、武漢、濟(jì)南、昆明及北京當(dāng)?shù)氐?0多位營銷界的專家學(xué)者和做遠(yuǎn)程采訪。但是在整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)為之震驚的時(shí)候,碧桂園鳳凰城市場(chǎng)總監(jiān)龍爾綱多賣沒多賺的感慨或許更加耐人尋味。所入選的事件不一定被媒體追捧得最厲害,也不一定吸引眼球最多。 案例一、鳳凰城透支未來盈利能力  事件:鳳凰城,   2002年5月1日,正逢廣州高溫,而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲,來這里的人們坐車要排隊(duì),看樣板房要排隊(duì),下訂金要排隊(duì),甚至上廁所也要排隊(duì)。而這個(gè)價(jià)格如果放在市區(qū),只能買到8090平米的房子,而且風(fēng)景絕對(duì)比不上鳳凰城。   據(jù)統(tǒng)計(jì),五一當(dāng)天,僅進(jìn)出車輛就達(dá)5000輛次。碧桂園實(shí)現(xiàn)低成本有三件法寶:   一是縱向一體化:碧桂園有員工近3萬人,從設(shè)計(jì)、規(guī)劃、建筑施工到裝飾、物業(yè)管理都是自己的,甚至連碧桂園會(huì)所里面的家禽和青菜都是自己農(nóng)場(chǎng)出產(chǎn)的。   但是,我們?cè)谔接懕坦饒@的低價(jià)模式的深層原因的同時(shí),也應(yīng)該反思如此模式可能造成的負(fù)面結(jié)果。   如上圖所示,不同象限的商品應(yīng)采取不同的營銷策略。   碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位,鳳凰城在銷售上是空前成功的,在盈利能力上卻未必有較好的回報(bào)。特別是一體化的經(jīng)營模式,在異地就很難行的通,因?yàn)楸坦饒@的一體化是靠規(guī)模來支撐的。這可能導(dǎo)致很多先富起來的人不愿在鳳凰城買房,因?yàn)榉孔右巡粌H僅是房子,特別是這種別墅更是一種身份的顯示,他們不希望和畢業(yè)5年,成長(zhǎng)中、發(fā)展型的消費(fèi)者混合在一起。鳳凰城是否會(huì)讓剛開始進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)新的廣州房地產(chǎn)市場(chǎng)又回到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的老路上?   竭澤而漁還是放水養(yǎng)魚   鳳凰城已拉開了與同行的距離,為廣州房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)設(shè)置了更高的平臺(tái),后來者要想在鳳凰城的基礎(chǔ)上取得新的突破,其難度之大可想而知。從順德碧桂園到華南碧桂園,房子風(fēng)格基本上沒有多大的變化,因?yàn)轱L(fēng)格的穩(wěn)定有助于工廠化的快速生產(chǎn)。當(dāng)鳳凰城以價(jià)格作為主流定位時(shí),也就是對(duì)于以往碧桂園品牌資產(chǎn)的稀釋。 案例二、造血才是超級(jí)賣場(chǎng)的生存之道  事件:南百與供貨商的一場(chǎng)爭(zhēng)端   南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場(chǎng)爭(zhēng)端,讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。   當(dāng)上好佳南昌地區(qū)供應(yīng)商新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受南百的招商條件后,上好佳商品被南百強(qiáng)行撤下貨柜。這將使南百失去約占60%的副食品品牌。   收取各種費(fèi)用是不少賣場(chǎng)利潤(rùn)的主要來源,據(jù)說賣場(chǎng)的利潤(rùn)中有超過一半來自這些費(fèi)用。   即使200多個(gè)品牌的供貨商聯(lián)合起來,導(dǎo)致南百最后低頭,似乎供貨商成了贏家,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,供貨商并沒有贏。   特別是像南百這樣的超級(jí)終端,向供貨商收取的費(fèi)用達(dá)到幾十種之多。   資金鏈,超級(jí)終端真正的危機(jī)   賣場(chǎng)是一個(gè)低門檻的行業(yè),只需要30萬的注冊(cè)資金,進(jìn)入十分容易。同樣,占領(lǐng)好的商圈位置對(duì)賣場(chǎng)起到關(guān)鍵作用,但是好的地址總是很少,這也是賣場(chǎng)瘋狂圈地的原因。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動(dòng),超級(jí)賣場(chǎng)的資金鏈隨時(shí)都有斷裂的可能。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系,也許不會(huì)是很遙遠(yuǎn)的事情。   第二,加強(qiáng)自身經(jīng)營管理,而不是單方面將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。強(qiáng)化自己對(duì)商品銷售、顧客需求、對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價(jià)格策略等的掌握和研究能力,以實(shí)現(xiàn)自己的低成本高效益運(yùn)做。 案例三、樂華兵敗渠道革命  事件:樂華彩電渠道革命   在2001年11月份以來,樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)一縣一點(diǎn)的銷售網(wǎng)點(diǎn),將分公司開到了各縣市,在全國組成了30個(gè)分公司,上百個(gè)銷售點(diǎn)。吳認(rèn)為,彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)生死存亡的關(guān)頭。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺(tái),而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜,使銷售處于停滯狀態(tài)。   2002年夏季,廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說:假如說沒有39。   此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主,銷售旺地也多在二三級(jí)城市市場(chǎng),樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足,這種方式必然很難被商家接受,導(dǎo)致失敗也在情理之中。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。但是在彩電市場(chǎng)的供求上,制造商沒有討價(jià)還價(jià)的能力,或者說比其它行業(yè)要弱一些。這種風(fēng)險(xiǎn)提升了合作的難度。   從外部來看,對(duì)代理公司提出現(xiàn)款現(xiàn)貨的要求,也是沒有照顧到代理公司的利益,樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費(fèi)用,返還給經(jīng)銷商,以提高經(jīng)銷商的積極性。   惡疾不是一天形成的,治療也不是一刀切換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。通過樂華的這次事件,其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中,總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法,我們?cè)诖肆信e一二。   所以,先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長(zhǎng)的現(xiàn)狀后,再推出一種新的渠道模式,這樣的陣痛就會(huì)小得多。   再次,將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。這樣也會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)降低。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時(shí),為什么一定要給自己制訂個(gè)框架,制訂了唯一的一個(gè)代理制銷售模式呢?   帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為,真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。在可預(yù)計(jì)的這幾年中,還是一個(gè)多元化的階段。此次世界杯足球賽由于中國隊(duì)的參賽,世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。此前,世界杯宣傳片和倒計(jì)時(shí)等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。   廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬元獲得世界杯賽事直播獨(dú)家特約播出的競(jìng)標(biāo),這意味著,健力寶集團(tuán)平均每天投在央視世界杯上的花費(fèi)就接近100萬元人民幣。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn),我們又能看到什么呢?   《成功營銷》視點(diǎn):反思2002年世界杯行銷   眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球,而并不是想真正利用體育這個(gè)活動(dòng)來拉近與消費(fèi)者的距離,最終能夠提高品牌形象獲取長(zhǎng)期收益。用一個(gè)不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為,我們認(rèn)為中國企業(yè)是在榨取世界杯。玩來玩去還是那些舊花樣,你們不煩消費(fèi)者也會(huì)煩,而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。   反思5:忽略體育行銷的本質(zhì),把體育僅作為一次普通的事件行銷   體育行銷最基本的功用就是,建立或改善企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系,通過把體育文化融入到品牌文化中,使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同,世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象,如耐克、阿迪達(dá)斯等?;仡^再看看2002世界杯時(shí)的風(fēng)云企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個(gè)還在堅(jiān)持體育營銷。企業(yè)對(duì)于世界杯的真正價(jià)值、對(duì)體育營銷的理解還是很淺,還停留在一種簡(jiǎn)單事件的層面。   中國企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種促銷機(jī)會(huì),更多的是一種炒作機(jī)會(huì),往往只是揀回了芝麻還暗自高興,卻不知道我們其實(shí)可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多,我們其實(shí)可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價(jià)值,可惜我們都把更重要的東西丟棄了!   體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具,雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn),把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中,并由此形成共鳴。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具,雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn),把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中,并由此形成了共鳴,這有別于企業(yè)為博取消費(fèi)者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播,由此塑造出來的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心,不易動(dòng)搖,并進(jìn)而帶動(dòng)業(yè)績(jī)的提高。阿迪達(dá)斯和耐克,特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略,在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系,創(chuàng)建了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級(jí)賽事的原因所在!案例五、健力寶,產(chǎn)品營銷還是產(chǎn)業(yè)營銷?  事件:健力寶游戲市場(chǎng)   2002年1月15日,廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱,這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的重組事件終于塵埃落定。第5季炒作遭受的質(zhì)疑之多,在2002年的營銷界,或許只有腦白金可以媲美,主要緣由不外乎于渠道建設(shè)滯后以及品牌定位的模糊。   《成功營銷》視點(diǎn):品牌運(yùn)營之?dāng)?  2002年的實(shí)績(jī)表明,第5季的市場(chǎng)效果不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁,也大大遜色于統(tǒng)一集團(tuán)推出的鮮橙多、蘋果多等。而飲料營銷的不變規(guī)則:讓消費(fèi)者嘗試是永恒的傳播利器。   第5季既然未能在產(chǎn)品層面上尋求到迎合消費(fèi)者需求的創(chuàng)新,就必須要在品牌內(nèi)涵上有更為厚實(shí)的東西來支撐,以投消費(fèi)者之所好。即使百事可樂也有類似的品牌訴求,但是百事可樂的訴求是建立在長(zhǎng)年的品牌積累之上的。想跳躍產(chǎn)品訴求階段,直接玩品牌主張,但是第5季的品牌之花沒有開就要凋謝。這是一條全新的營銷之路。那么,張海的資本秀究竟是做給誰看的呢?記得第5季廣告播出時(shí),產(chǎn)品遲遲不上市,一位熟悉張海的人士曾一語道破:這個(gè)廣告本來就不是做給消費(fèi)者看的,而是做給投資者看的。2月后。事實(shí)上,健力寶的負(fù)債究竟有多高,恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。張海的賺錢之路在何方?一是做大做強(qiáng)控制健力寶,謀求健力寶上市,通過股市圈錢。通過合作與上市雙重賺錢。想當(dāng)初李經(jīng)緯借1984年洛杉機(jī)奧運(yùn)會(huì),推出了運(yùn)動(dòng)飲料健力寶,曾一度躍升為國內(nèi)碳酸飲料第一品牌。有人警言:企業(yè)的成長(zhǎng)有它的規(guī)律,而不是資本規(guī)律,做資本可以大進(jìn)大出,而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。   解析之五:1的后面能否真的不斷添上零?   張海不止一次說:我們很多合作者一直在國外市場(chǎng)做資本,有著豐富的投資經(jīng)驗(yàn)?,F(xiàn)在張海選擇的1,就是健力寶的健康飲料產(chǎn)業(yè)。今日的飲料市場(chǎng),是高手云集。 案例六:平價(jià)藥店掀起價(jià)格沖擊波  事件:平價(jià)藥店遭遇重挫   2002年8月31日,作為江西第一家平價(jià)藥房的開心人大藥房在南昌首次亮相。  9月24日,200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下,突然從開心人集體撤貨,有的還自己掏錢買走自己的藥品。期間威脅電話更是不斷:要么調(diào)價(jià),要么關(guān)門。   環(huán)節(jié)過多,層層剝利,藥品到消費(fèi)者手里價(jià)格就自然高得驚人。環(huán)節(jié)過多,需要分配的利益自然相對(duì)就多,價(jià)格虛高的原因也在這里。只有精簡(jiǎn)中間流通環(huán)節(jié),降低采購
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