【正文】 同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。第二部分 預(yù)算編制第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系一、預(yù)算目標(biāo)的確定公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報酬率及公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場情況等加以確定。（三） 干線營運(yùn)部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核辦事處的預(yù)算；編制物流費(fèi)用預(yù)算。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。第二章 預(yù)算管理工作組公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司財務(wù)經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，成員包括副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。(一) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。（一） 合肥朝陽物流組織結(jié)構(gòu)（二） 朝陽物流財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。（三） 部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。(三) 由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。預(yù)算管理委員會職責(zé)：（一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；（二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；（三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；（四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進(jìn)行調(diào)整、審批；（五） 實(shí)施年度預(yù)算考評；（六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。二、朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。（四） 人事行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費(fèi)用預(yù)算，人事成本預(yù)算，后勤維護(hù)、采購成本預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報酬率；2. 成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用或收入成本費(fèi)用降低率。第五章 預(yù)算編制方法及編制時期為消除預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照每年13期進(jìn)行預(yù)算編制，每期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨(dú)作為1季，）。公司年度預(yù)算，對公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預(yù)算對年度預(yù)算的突破不足20%時，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項進(jìn)行管理，其調(diào)整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三） 對酌量性固定成本的每一費(fèi)用項目進(jìn)行“成本效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對比，用來對各個費(fèi)用開支方案進(jìn)行評價；（四） 在對各個費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五） 最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算。第六章 預(yù)算編制程序全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。銷售收入預(yù)算項目1季度2季度3季度4季度全年產(chǎn)品1銷售量產(chǎn)品1銷售單價產(chǎn)品1銷售收入產(chǎn)品2銷售量產(chǎn)品2銷售單價產(chǎn)品2銷售收入……銷售收入合計年初應(yīng)收賬款金額上期銷售本期收款數(shù)本期銷售本期收款數(shù)現(xiàn)金收入合計（二） 銷售費(fèi)用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費(fèi)用項目進(jìn)行編制并匯總。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分?；居嬎愎綖?預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時 XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算 項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時需用直接人工小時每小時工資率直接人工成本（四） 制造費(fèi)用預(yù)算。變動性制造費(fèi)用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行預(yù)計；而半變動制造費(fèi)用則可利用公式Y(jié)=A+BX進(jìn)行預(yù)計。原輔材料采購預(yù)算表項目1季度2季度3季度4季度全年廢鋼單價數(shù)量金額生鐵單價數(shù)量金額………合計（二） 備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)機(jī)械裝備部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由采購部制訂。職能部門的費(fèi)用預(yù)算表費(fèi)用項目金額備注變動費(fèi)用合計固定費(fèi)用合計五、財務(wù)部預(yù)算（一） 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門管理費(fèi)用預(yù)算編制方法、編制表格同職能部門預(yù)算（二） 管理費(fèi)用預(yù)算匯總各職能部門的管理費(fèi)用預(yù)算而得。融資預(yù)算表項目名稱1季度2季度3季度4季度全年借入資金歸還借款支付利息（五） 財務(wù)預(yù)算1. 現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟(jì)活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映。現(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。 預(yù)計損益表項目1季度2季度3季度4季度全年銷售收入