【正文】 單位全面預算執(zhí)行情況分析考核。第四條 全面預算管理體系的模式根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司全面預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的全面預算管理模式，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標利潤。 加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致，通過全員參與，全方位和全過程預算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋、增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。通過全面預算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求。強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 全面預算管理的任務(wù) 全面預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是： 推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。 強化事中控制與成本監(jiān)控。 促進資源優(yōu)化配置。第二章 全面預算地管理體制與組織體系第五條 全面預算管理體制公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：統(tǒng)一規(guī)劃原則。 適度性原則。 不調(diào)整原則。全面預算組織結(jié)構(gòu)圖董事會監(jiān)事會總經(jīng)理全面預算管理委員會預算責任網(wǎng)絡(luò)全面預算管理辦公室……各職能部門各業(yè)務(wù)部門第七條 董事會董事會是全面預算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調(diào)整方案，并通過總經(jīng)理授權(quán)全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調(diào)整方案。全面預算管理委員會設(shè)秘書一名，由委員會主席安排，并經(jīng)預算委員會其他成員認可。第十一條 全面預算管理辦公室全面預算管理辦公室是全面預算管理委員的執(zhí)行機構(gòu)。預算責任網(wǎng)絡(luò)以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費用中心。公司預算期為每年的1月1日—12月31日。公司季度預算編制期為每季度月末的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。（2）計劃表是在預測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資能源需求計劃、采購計劃等。 按預算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算兩大類。以上內(nèi)容詳見各類預算表。（3）公司全面預算管理辦公室制定詳細的全面預算指導文件，在11月15日之前下發(fā)到各部門。（7）公司全面預算辦公室負責匯總平衡各部門和生產(chǎn)單位的預算草案，編制公司總體預算，包括現(xiàn)金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交預算委員會審議。第二十一條 年度全面預算編制質(zhì)詢會會議細則全面預算編制質(zhì)詢會的目的：對各單位的年度經(jīng)營計劃和預算草案進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)。會期：1－2天。（3） 質(zhì)詢對事、不針對人。 （2） 全面預算管理辦公室跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。該比例一般為10％左右，首次可以擴大到15％以內(nèi)。 預算執(zhí)行的責任人。第二十六條 全面預算執(zhí)行控制體系責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導和監(jiān)督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；公司財務(wù)部：依據(jù)預算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營；公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預算外行為進行審批控制。預算內(nèi)資金控制：（1）預算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批，送財務(wù)部審核，財務(wù)部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；（2）財務(wù)部建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺帳，每季度末與財務(wù)部核對。（3）全面預算管理辦公室應(yīng)對各部門預算外資金的實際使用情況進行另行建帳管理。全面預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司的預算執(zhí)行地進度和結(jié)果。負責分析差異地責任部門(1) 公司預算委員會① 討論通過全面預算辦公室提交的重大差異分析報告；② 對全面預算管理辦公室確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。 全面預算差異分析程序(1) 全面預算執(zhí)行過程中,各責任中心要及時檢查、追蹤全面預算的執(zhí)行情況，形成全面預算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導審批后于每月3日前將上月全面預算分析報告交全面預算管理辦公室及各主管領(lǐng)導。預算差異分析報告的內(nèi)容(1) 本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；(2) 對差異額進行的分析；(3) 產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。評價公司整體全面預算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。例外原則：對一些阻礙全面預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理?？傮w優(yōu)化原則：全面預算考核要支持企業(yè)總目標，符合總體優(yōu)化原則。(2) 將審批后的全面預算執(zhí)行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定