【正文】 司預算管理委員會報告。分析報告報送時間：月份分析報告，預算單位于次月8日前，歸口部門于次月12日前。第二十八條 預算單位提出的預算調整方案應當符合以下要求：（一）預算調整事項符合本單位發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；（二）預算調整重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關鍵性差異方面；（三）預算調整方案客觀、可行。第七章 全面預算的調整、追加第二十五條 集團公司正式下達執(zhí)行的年度預算，一般不予調整。第二十二條 各相關歸口管理部門，要建立預算監(jiān)控體系，及時掌握預算執(zhí)行情況。第十九條 月度預算編制流程為：（一）每月22日前，歸口管理部門根據(jù)市場行情和公司經(jīng)營實際進行預測，編制業(yè)務預算，上報預算管理辦公室；（二）預算管理辦公室根據(jù)業(yè)務預算，編制月預算草案，對集團公司月度效益情況進行初步測算；結合年度預算和月度效益測算情況，提出預算目標；（三）預算管理辦公室與相關部門對月預算草案進行溝通,對月預 算草案進行修訂；（四）月預算草案經(jīng)集團公司預算管理委員會審議、批準后，作為月度預算目標正式下達各歸口管理部門和預算單位執(zhí)行。第十八條 年度預算編制流程為：（集團公司預算管理委員會研究確定下一年度的預算目標，總預算批準后，轉預算管理辦公室，預算管理辦公室按業(yè)務歸口把預算目標歸口至預算部門，預算部門再把分管的業(yè)務預算分解到各個預算單位，各預算單位根據(jù)歸口部門下達的業(yè)務預算目標和財務部門下達的成本目標分解落實、分析平衡，編制單位分預算。第十六條 預算的編制要注意部門預算與單位分預算的數(shù)據(jù)銜接，勾稽關系清晰。第五章 全面預算管理的編制方法第十五條 按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，正算與倒算相結合。第十四條 全面覆蓋、突出重點、抓住關鍵、逐步完善原則。全面預算管理的實質是控制，預算管理的重點是支出和費用可控。預算目標的確定要有可操作性，要建立在科學的基礎上。第四章 全面預算管理的編制原則第十條 歸口管理原則。財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表等形式反映。預算工作不相容崗位一般包括：（一）預算編制（含預算調整）與預算審批；（二）預算審批與預算執(zhí)行；（三）預算執(zhí)行與預算考核。負責預算調整方案的審查，并將調整方案報告預算管理委員會。審定批準預算調整方案?？傤A算是以集團公司總體生產(chǎn)經(jīng)營為對象的預算，分預算是以集團公司所屬各二級預算單位的生產(chǎn)經(jīng)營或業(yè)務管理為對象的預算。第二條 全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。它通過對銷售、現(xiàn)金收支、資金需求、成本費用、資本支出（投資）及財務狀況和經(jīng)營成果等進行全面預測，并編制預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)未來某一特定日期的財務狀況和某一特定時期的經(jīng)營成果。第二章 全面預算組織管理 第五條 集團公司設立預算管理委員會，預算管理委員會是集團公司預算管理最高管理機構，下設預算管理辦公室，辦公室設在財務部。審定關系集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的專門預算。負責預算執(zhí)行情況的檢查與分析。第三章 全面預算管理的內(nèi)容第八條 全面預算內(nèi)容包括財務預算、業(yè)務預算、資本預算；按編制時間分為年度預算、月度預算。業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算、營業(yè)外支出預算等。堅持集中一貫制的管理方法，充分發(fā)揮職能部門的作用，實行預算收支高度集中，具體業(yè)務都要歸口到職能部門，二級單位預算方面出現(xiàn)的問題都要有職能部門解決，由職能部門負責。目標確定后，要有相應的配套措施作保證。第十三條 先進性原則。集團公司內(nèi)部一切經(jīng)濟業(yè)務行為都要納入預算管理，無預算、超預算的費用不予安排資金。自上而下是指集團公司的預算目標要不折不扣的貫徹下去，部署下去。要做到收支平衡，留有余地，以備不可避免的預算追加和調整。歸口預算和單位分預算編制完畢，上報預算管理辦公室審核匯總，經(jīng)集團公司預算管理委員會批準，作為預算目標正式下達各歸口部門和預算單位執(zhí)行。第六章 全面預算的執(zhí)行第二十條 集團公司總預算由預算管理辦公室組織執(zhí)行；分預算由各歸口部門和預算單位負責組織執(zhí)行。第二十三條 建立預算執(zhí)行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化和編制基礎發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差，凡具備以下條件之一者，集團公司酌情予以調整或追加：（一）組織機構調整；（二）工藝流程變化；（三）市場發(fā)生重大波動；（四）預算管理委員會決定的其他事項。對于不符合上述要求的預算調整方案，預算審批機構應予以否決。半年分析報告，預算單位于次月10日前，歸口部門于次月14日前。第三十二條 考核部門依據(jù)集團公司年度預算，結合實際情況制訂具體的考核辦法、獎勵制度等。第三十五條 本制度自下達之日起執(zhí)行。第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。第五條本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。第八條預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第十五條預算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。第十九條財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。第二十五條財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務部，根據(jù)公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。第三章 全面預算的內(nèi)容及編制依據(jù)第二十八條本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。（二）工程成本預算是預算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關的成本支出安排。第三十條資本預算是公司在預算期內(nèi)與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權益性投資和債券性投資。第三十二條總預算包括預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表和預算現(xiàn)金流量表。第三十三條公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預算工作組會議上討論決定。第四十二條工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。（一）預算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。（二）現(xiàn)金流量預算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。預算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經(jīng)理。（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預算，與收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預算。第五十一條經(jīng)預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據(jù)仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經(jīng)理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據(jù)會議結果調整預算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。第五十八條公司和分公司財務管理處應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。第五十九條在執(zhí)行預算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導致預算結果產(chǎn)生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務目標的要求；（二）講求經(jīng)濟原則，即預算調整方案在經(jīng)濟上應當能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。第六十六條由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料。（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。（一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。但市場部和審計部例外。（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本100%。（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監(jiān)督。工程項目內(nèi)勤要參與勞務費標準的制定。第八章 附則第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權歸公司董事會。第二條本制度中的預算管理委員會、預算編制辦公室、預算考核辦公室是企業(yè)預算的管理機構。即預算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標有關的經(jīng)濟業(yè)務和事項，均應通過預算加以反映，同時注意各預算之間的協(xié)調。即將確定的預算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預算責任制，同時賦予履行職責的權限，使崗位責任制度和全面預算管理制度有機結合，確保預算目標的完成。預算委員會匯總后，要將決策機構的質詢意見和各單位的建議重新調整反復結合，最終達成一致的預算指標。第四條 全面預算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標，確定經(jīng)營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。制和管理目標。各責任預算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標，編制部門責任預算報財務部。第十三條 預算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標，下達下預算編制任務，并提出具體編制要求。在預算上報、審批和下達過程中，預算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預算編制的調整工作。由預算考核辦公室授權審計部進行調查。涉及資本性支出預算調整的，須報上級主管