集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理制度匯編-wenkub
2023-04-28 03:30:50 本頁面
【正文】 位負(fù)責(zé)落實(shí)；（三）由A交運(yùn)集團(tuán)預(yù)算主管部門統(tǒng)一對集團(tuán)總部各職能部門及各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。這些預(yù)算以價值量指標(biāo)總括反映業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的結(jié)果。（二）資本預(yù)算資本預(yù)算是集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。第二條 本制度適用于A交運(yùn)集團(tuán)公司總部及各二級成員單位。 則 19第一章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制 11第五章 總 則 3第二章 全面預(yù)算的調(diào)整 16第六章 總第三條 本辦法所指的全面預(yù)算，是圍繞經(jīng)營目標(biāo)而編制的由各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算體系。（三）資金預(yù)算資金預(yù)算是集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。第四條 全面預(yù)算管理的基本原則（一）落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)原則：全面預(yù)算應(yīng)建立在集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上；（二）資源優(yōu)化配置原則：通過全面預(yù)算管理達(dá)到經(jīng)濟(jì)上最優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源優(yōu)化配置；（三）全面性原則：全面預(yù)算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；（四）剛性原則：預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，一般不予調(diào)整。第六條 各二級成員單位預(yù)算是集團(tuán)公司預(yù)算的重要組成部分，各二級成員單位應(yīng)根據(jù)公司遠(yuǎn)、近期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和控制范圍，按本制度規(guī)定的方法、程序編制預(yù)算。 全面預(yù)算的組織體系第八條第十一條 全面預(yù)算決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會是全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，審批各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。第十三條 全面預(yù)算執(zhí)行部門集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，即各部門、二級成員單位。 全面預(yù)算的編制第十四條 全面預(yù)算編制的基本原則（一）以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、與經(jīng)營計(jì)劃相匹配；（二）預(yù)算目標(biāo)的確定要實(shí)事求是，具有實(shí)現(xiàn)的可能性；（三）各部門、二級成員單位預(yù)算管理的重點(diǎn)是可以控制的；（四）各預(yù)算項(xiàng)目誰控制、誰預(yù)算、誰受益、誰承擔(dān)。預(yù)算編制期是指預(yù)算實(shí)際編制的時間，A交運(yùn)集團(tuán)在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預(yù)算年度的年度預(yù)算。第十九條 逐季滾動法編制年度預(yù)算為了保持年度預(yù)算的連續(xù)性和完整性，使預(yù)算與實(shí)際動態(tài)情況密切結(jié)合，A交運(yùn)集團(tuán)的整個預(yù)算可采用逐季滾動法進(jìn)行編制，即預(yù)算的編制采用長計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，其他三季可以粗略一些。第四章按時組織預(yù)算資金的收取，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險?？偨?jīng)理辦公會或董事會對各部門、二級成員單位的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；預(yù)算外資金的使用由預(yù)算主管部門統(tǒng)一管理，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的用途單獨(dú)進(jìn)行。（二）當(dāng)預(yù)算執(zhí)行差異過大時，集團(tuán)預(yù)算主管部門要不定期編制專題報告，對重大預(yù)算差異進(jìn)行調(diào)研分析，并上報專題反饋報告。各部門、二級成員單位（1）記錄本單位預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本單位差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議；（2）出具預(yù)算差異分析報告與改善建議，上報A交運(yùn)集團(tuán)預(yù)算主管部門；（3）落實(shí)由本單位負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。第二十六條 同時，為加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和控制，可建立預(yù)算會議、預(yù)算管理例會機(jī)制，定期跟蹤、分析各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況。第五章第二十九條 由上而下的預(yù)算調(diào)整A交運(yùn)集團(tuán)董事會可以在預(yù)算年度內(nèi)，根據(jù)省國資委正式公布的業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整方案。 全面預(yù)算的考核第三十一條年度考評旨在作為年終獎勵和為下年度的預(yù)算提供依據(jù)。第三十六條 對集團(tuán)各二級成員單位因預(yù)算工作組織不力，不給予配合的，影響預(yù)算工作的推進(jìn)，或?qū)︻A(yù)算工作重視不夠，敷衍應(yīng)付，造成不良影響的，根據(jù)情節(jié)輕重，績效考核部門和預(yù)算主管部門酌情給予相應(yīng)處罰。 本辦法由A交運(yùn)集團(tuán)資金財務(wù)部負(fù)責(zé)修訂、修改并解釋。 附件：全面預(yù)算管理相關(guān)核心管控流程1. 全面預(yù)算編制流程
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