【正文】 額 貨物出運(yùn) 代表外部效果 假設(shè) 應(yīng)發(fā) 工資流人員 訂單流 流程 酬 用流程咬 合方法計(jì)酬 50 80－ 50=30 85－ 80=5 85 圖 6 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 我們假設(shè) 100 萬(wàn)元的訂單計(jì)劃，對(duì)應(yīng)酬勞為 100 元的訂單流為例來(lái)描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。 陳品事業(yè)不予商流的價(jià)格體系是根據(jù) 整臺(tái)前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用站銷(xiāo)售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu) =產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格（ 1－折扣比例）。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù) 債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。每個(gè)人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人根據(jù) “市場(chǎng)”的需求（與“市場(chǎng)”簽訂 SST 合同 /契約）確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化指標(biāo)及酬勞。簡(jiǎn)單地說(shuō)，負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的就是將企業(yè)以前無(wú)償借給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。這樣人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場(chǎng)效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖 4 所示。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖 3 所示。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不 是密封的系統(tǒng)，這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。 海爾文化、 OEC 管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)。 圖 1 縱向一體化結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能矛盾 太大。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化 、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過(guò)“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶的滿意度無(wú)差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過(guò)索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位通過(guò)索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。 “業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，他強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效考核指標(biāo)取得了顯著的改善。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說(shuō)對(duì)原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，從原來(lái)直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng) 做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分場(chǎng)是成本中心，班組是質(zhì)量中心。 項(xiàng)目（產(chǎn)品）管理 研發(fā) 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 職能經(jīng)理 總裁 整合外部資源 物流 制造 商流 TQM TPM CAM Ramp。 圖 2 橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備 管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門(mén)全部從各事業(yè)本部的分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司；第三步把這些專(zhuān)業(yè)化的的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可用圖 2 表示。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷(xiāo)工作；市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建 設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。 圖 4 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部流程圖 生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)（生產(chǎn)效率組的“市 場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開(kāi)發(fā)中心的核心流程。你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。通過(guò)三 E 卡（ OEC 管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確 SST 標(biāo)準(zhǔn)，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。 資源 目標(biāo) 增值的 資源 激勵(lì) 通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主 體 創(chuàng)新 產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià) =物流采購(gòu)價(jià)（ 1+折扣比例）。 假設(shè)完成 100 萬(wàn)元訂單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的 50%、 30%、 20%（此比例的分解在實(shí)際操作過(guò)重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。 在整合后，三者成為一種“購(gòu)買(mǎi)”關(guān)系，即市場(chǎng)經(jīng)理項(xiàng)備貨經(jīng)理提供 100萬(wàn)元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞 50 元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100 萬(wàn)元的貨 物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理 100 萬(wàn)元的貨物可獲得 100 元的酬勞。各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開(kāi) OEC 管理。 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收 中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支 部門(mén) 對(duì)比 整合以前 整合以后 內(nèi)容 技術(shù)中心 職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn) 品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。如圖 10 所示： 整合外部資源 具