【正文】 力資源開發(fā)中心內(nèi)部設立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務流程，如圖 4 所示。 圖 4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖 生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市 場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、整合外部資源 OEC 事業(yè)部的需求 需求 酬勞 效率組長 人力主管 人事 分配 培訓 中心主管培訓部 中心主管 培訓部 創(chuàng)新的模式 滿足事業(yè)部需求 人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管理員需要從培訓捕獲的培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓部為主的支持 流程。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。簡單地說，負債經(jīng)營機制的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉變?yōu)橛袃斒褂茫髽I(yè)給你提供的這些資源就是你的負債。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。 負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段就是以 OEC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標部有機的結合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據(jù) “市場”的需求（與“市場”簽訂 SST 合同 /契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。通過三 E 卡（ OEC 管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么它就能獲得較高的收入。 在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負 債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確 SST 標準，最后達到資源增值的目標。負債經(jīng)營用圖 5 表示。 每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流 兌現(xiàn) 工資 訂單 商品 訂單流 圖 5 市場鏈負債經(jīng)營圖 建立內(nèi)部價格體系 以下盡列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。 陳品事業(yè)不予商流的價格體系是根據(jù) 整臺前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購 =產(chǎn)品市場價格（ 1－折扣比例）。 資源 目標 增值的 資源 激勵 通過競標找出主 體 創(chuàng)新 產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價 =物流采購價（ 1+折扣比例）。 太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務而提高生產(chǎn)效率 從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應得的報酬。 眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應得的報酬。 建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系 —— “市場”工資模式 流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖 6 所示： 計 用職能管理方法計酬 100 50%=50 100 30%==30 85 20%=17 97 出運 85萬元產(chǎn)品 工資總額100 計劃訂單100萬 $ 客戶 市場 市場經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務經(jīng)理 市場訂單 生產(chǎn) 制單出運 100 萬元訂單 100 萬元的產(chǎn)品 50% 30% 20% 滿足客戶需求的產(chǎn)品 工資總額 貨物出運 代表外部效果 假設 應發(fā) 工資流人員 訂單流 流程 酬 用流程咬 合方法計酬 50 80－ 50=30 85－ 80=5 85 圖 6 業(yè)績評價與分配體系 我們假設 100 萬元的訂單計劃，對應酬勞為 100 元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。 假設完成 100 萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別站工作的 50%、 30%、 20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了 100 萬的訂單把訂單轉化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計劃完 成 100 萬的備貨；但是商務經(jīng)理卻由于自己的原因之完成 85 萬元的訂單出運。 在整臺前三人的收入分別為：市場經(jīng)理 100 50%=50 元；備貨經(jīng)理 10030%=30 元；商務經(jīng)理 85 20=70 元。合計企業(yè)支出 97 元工資，但是根據(jù) 100萬元訂單對應 100 元的關系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應該支付 85 元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出 12 元的工資。 在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供 100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應該支付市場經(jīng)理酬勞 50 元；備貨經(jīng)理向商務經(jīng)理提供100 萬元的貨 物，商務經(jīng)理應該支付備貨經(jīng)理 100 萬元的貨物可獲得 100 元的酬勞。根據(jù)以上的關系，商務經(jīng)理實際出運 85 萬元貨物，應該獲得 85 元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理 100 萬元的貨物用掉 80 萬元，實際獲得酬勞 5 元；備貨經(jīng)理得到 80 冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的 100 萬元訂單用掉 50 元，備貨經(jīng)理實際得到 30 元；市場經(jīng)理得到 50 元酬勞。這些酬勞的關系可簡單用圖 7 所示。 市場經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務經(jīng)理 市場效果 市場經(jīng)理實得 50 元 備貨經(jīng)理得到80 元，徐拿出50 元作為當初購買市場經(jīng)理100 萬元訂單的酬勞，商務經(jīng)理實得 30 元 商務經(jīng)理獲得 的85 元酬勞，其中徐拿出 80 元用來支付當初購買備貨經(jīng)理 100 萬元訂單的產(chǎn)品，商務經(jīng)理實得 5 元 根據(jù)實際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付 85元酬勞 圖