【正文】 客滿意度最大化為標準的員工績效考核激勵機制。以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核機制實質是解決員工創(chuàng)新活力問題。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標準完成企業(yè)下達的目標任務，工作的動力就是上級下達的目標，目標完成了，動力也隨之結束了。如何進一步提高效率和工作目標是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。就其機制本身沒有產(chǎn)生進一步創(chuàng)新的動力和活力。這樣就不能及時響應快速變化的市場需求。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責，更重要是對用戶負責，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。它的主要思想是根據(jù)國際化的運做和海爾員工的實際情況,要全面提高員工的素質，最大限度地發(fā)揮每一個人的工作潛力和責任心，必須使每個人都成為一個市場主體,以OEC管理為平臺,通過市場鏈把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標有機地結合起來。每個人都有一個市場,每個人根據(jù)市場的需求(與市場簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標和輔項指標,并且量化指標及酬勞,通過三E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠，每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能獲得較高的收入。員工市場鏈激勵機制經(jīng)歷了二個發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示：市 場 SST 主項目標目 標個 人效果酬勞 創(chuàng)新 控制 輔項目標三E卡 上圖所示的整合集成機制的特征可以用一句話來表達：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。第二階段：從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我在市場鏈運行過程中，如何進一步把市場鏈對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此無論理論上或務實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應該放在結果的定義上；不是“管理”人而是“領導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。那么如何更進一步地使每個人的長處和知識都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負債經(jīng)營的理論：每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內的所有資源提供給你作為你的負債，你必須通過經(jīng)營使資源增值。所以作為管理者首先就必須明確自己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負債人通過創(chuàng)新進行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標的基礎，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。負債經(jīng)營的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。資 源與國際水平對比競標創(chuàng)新比同期要提高目 標經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開、公平、公正SST機制激 勵經(jīng)營合同 圖2 負債經(jīng)營圖示44 / 44（二）職能型組織結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構 企業(yè)的組織結構是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。因此企業(yè)組織結構能否追隨經(jīng)營戰(zhàn)略和適應市場變化的需求對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當今的“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內部組織結構必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結構是隨著戰(zhàn)略的轉移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結構、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結構到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡結構，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。其中流程型網(wǎng)絡結構是一種對傳統(tǒng)組織結構徹底的創(chuàng)新，達到世界大企業(yè)組織結構創(chuàng)新的尖端水平。為國際化企業(yè)提供了業(yè)務流程再造的成功經(jīng)驗和模式，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉變。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機構圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財務處…空調事業(yè)部…冰箱事業(yè)部…… 空調電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機構圖核心流程支持流程… …產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部… 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術中心… …物流推進本部商流推進本部推進本部產(chǎn)品本部海爾集團職能中心本 部職能中心海爾集團 1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構進行戰(zhàn)略性調整，對原有的職能結構和事業(yè)部（圖5所示）進行了重新設計,把原來的職能型的結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構,垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務流程。整個集團在整合的基礎上，形成集團新的業(yè)務流程體系（如圖6所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團的核心流程體系，企業(yè)基礎設施、研發(fā)（R amp。D）、全面預防維修（TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團的支持流程體系。市場化的業(yè)務流程再造使我們的管理組織機構由原來金字塔式的直線職能性結構改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒?，新的流程體現(xiàn)出兩大特點：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。企業(yè)基礎設施研發(fā)(Ramp。D)全面質量管理(TQC)全面預防維修(TPM) 人力資源開發(fā)　 企業(yè)文化資金流 信息流市場資源分供方售前服務－售中服務－售后服務物流國內商流(商流推進本部)采購－即時系統(tǒng)－制造出口開拓－三位一體本土化－國際名牌(JIT)國外商流(海外推進本部)事業(yè)部圖5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務流程結構 圖6 基于市場鏈的流程型網(wǎng)支持流程與核心流程之間的關系：支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為市場的關系。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得。 流程型網(wǎng)絡結構是“業(yè)務流程再造”的結果，90年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗和模式，海爾集團成功地提出并實施了SST管理集成模式，實現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實的飛躍，成為一場真正的管理革命。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的功能型結構企業(yè)中，每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導致整個工作過程協(xié)調的機構和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，而流程型結構它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。海爾在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結構的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實踐證明，流程后企業(yè)達到三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進入更高的層次上，達到前所未有的好的效果。（三）海爾內部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。如下圖7所示渠道價值鏈業(yè)務單元價值鏈分供方價值鏈 SST SST業(yè)務單元價值鏈買方價值鏈業(yè)務單元價值鏈 圖7. 業(yè)務流程縱向整合市場鏈示意圖①物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關重要。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內采購質優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質量的一致性。上半年通過納入國際化供應商減少不合格的分供方約500家，使供應商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關系，實現(xiàn)了采購JIT。同時在內部實施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機構的調整與業(yè)務流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機時間降低了65%。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標，生產(chǎn)線用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標是零庫存資金占用，在這個思想的指導下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進行處理，1小時之內的立即補料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實行“JIT”生產(chǎn)模式管理。目前儲備能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率達到100%。為海爾產(chǎn)品的國際市場競爭力打下堅實的基礎。②商流與銷售渠道的市場鏈整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中運行費用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外推進本部和國內推進本部二大部分構成。海外商流與國內商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內商流而對的是國內市場。下面首先主要介紹海外商流的整合機制。海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務流程的整合。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標準,而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務流程進行了再造，從客戶洽談、技術確認、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，整合商務平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。通過業(yè)務流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進本部的商務人員由原來的54名減至現(xiàn)在的40名。三是推出市場鏈整合機制。為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進本部內外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SS結果，同時跳閘，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內，同各市場經(jīng)理、商務人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標和激勵標準，通過市場鏈的內