【正文】 明成功產品的創(chuàng)造性才能，卓越的分析推理和前線執(zhí)行能力等等。企業(yè)的競爭更趨向核心競爭力的競爭。組織設計要能夠保持和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，提供各種資源，制度和環(huán)境，設計出有效順暢的企業(yè)業(yè)務流程，增強“前臺”與“后臺”的協(xié)調與統(tǒng)一。5. 組織設計的權變因素和內容⑴ 特征因素，有管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化、職業(yè)化程度和人員結構等十個因素。⑵ 權變因素有組織環(huán)境、企業(yè)使命目標與戰(zhàn)略，企業(yè)素質，例如企業(yè)生命周期、規(guī)模、技術水平和管理水平等，和員工素質等四個因素。⑶ 組織文化(價值觀)企業(yè)組織文化指組織成員共同的價值體系，它使組織獨具特色。一般地企業(yè)文化有7個特征：創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結果定向、人際導向，團隊定向、進取心和穩(wěn)定性。組織文化被成員吸收并融為自身意識一部分，從而確立組織的行為方式。組織文化由兩個變量來衡量：① 內容：即組織所持有的基本準則及其優(yōu)先次序。組織文化內容受到經濟環(huán)境、行為本身、組織政策以及組織領導的多因素影響。② 力度：即體現(xiàn)文化的行為強度。組織文化力度的影響因素有組織成員共同遵守的所有準則的數(shù)量，遵守準則程度以及優(yōu)先次序。組織設計與組織文化是相互作用的，一方面組織文化影響組織設計的思想、組織成員行為和組織運行；另一方面組織設計的內容和組織結構又會影響組織文化的內容。研究表明：提倡適應性變革的組織文化中管理者關注環(huán)境變化并主動地變革組織設計，使環(huán)境和組織文化相適應，這樣在長期內能提高績效；組織文化具有易建不易變的特點，組織設計必須了解組織文化以便組織設計能增強靈活性。⑷ 多元化與差異性多元化與差異性指人與人之間在多方面的多元與差異，包括種族、民族、性別、年齡、地位、教育程度、生活方式、性格特點等等。 對這種多元化與差異性的態(tài)度與方式不能再象過去那樣采取“贊助性行動/同化”而采取“差異化管理”。① 尋求一種雙向改變，即員工改變個人行為規(guī)范，經理和企業(yè)組織改變管理活動模式；② 利用和發(fā)揮員工的差異性，開發(fā)員工潛能；差異性管理作為一種有效的人力資源管理方法必須有一種靈活性的組織設計與組織結構來保證實施。比如組織設計要建立一種雙向溝通與反饋系統(tǒng)，靈活的工作設計，跨文化訓練和敏感性訓練等。⑸ 相互依存相互依存有三個方面：① 聯(lián)營式相互依存，指每個子系統(tǒng)都為整個組織成功作出貢獻，但不直接參與其它子系統(tǒng)活動；② 后續(xù)式相互依存，指一個子系統(tǒng)要等到另一個子系統(tǒng)工作完成之后才能開始工作；③ 互惠式相互依存，指各子系統(tǒng)需要持續(xù)地交換信息和資源。對于組織設計來說，必須了解相互依存方式、復雜性與強烈度，以及各子系統(tǒng)協(xié)調的各種因素。研究表明：各組織子系統(tǒng)之間的相互依存越復雜，子系統(tǒng)之間差異越大，信任度和合作程度就越低。與此同時，員工所在子系統(tǒng)的相互距離越大，實現(xiàn)和維持使組織有效地發(fā)揮作用的必要協(xié)調越困難。因此，組織設計要考慮將相互依存關系復雜的子系統(tǒng)實施一體化整合，或者建立子系統(tǒng)之間更好的溝通方式，建立跨職能小組協(xié)調等。⑹ 企業(yè)內部交易成本根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)出現(xiàn)與存在的根本原因在于：企業(yè)作為一種組織形式，把若干要素所有者組成一個可替代價格機制功能的單位來參加市場關系網(wǎng)絡，達到降低交易費用的目的。在企業(yè)內部也存在著交易成本，企業(yè)僅僅是降低市場交易費用而沒有避免交易本身。因此企業(yè)內部的協(xié)調與管理也需支付費用，主要有：① 激勵成本；② 信息息成本；③ 約束效率成本；④ 影響力成本。當企業(yè)內部交易成本超過市場交易費用時，也就達到了理論上的“企業(yè)的效率邊界”。因此對于企業(yè)組織設計來說，內部交易成本是至關重要的影響因素，組織設計應最大限度地降低內部交易成本。在對組織結構模式的演變考察中發(fā)現(xiàn)，組織設計越來越引進市場機制，作為降低內部交易成本的一種手段。在這一點上，組織設計也意味著找到企業(yè)內部的企業(yè)與市場以及企業(yè)外部的市場資源配置的平衡點，以最大可能的降低交易費用。6. 組織設計內容古典組織理論與現(xiàn)代組織理論提出了許多組織設計應解決的問題，一般有專業(yè)化、部門劃分、管理幅度與管理層次、命令鏈、集權與分權、標準化與正規(guī)化等。在信息時代，組織設計的內容主要有以下幾個方面：⑴ 工作團隊工作團隊是企業(yè)組織的基本結構，也是目前最流行的組織方式。團隊的作用主要是打破部門職能界限，將決策權下放到工作團隊成員手中。在小型組織中可以將團隊結構視作整個組織形式。而對于大型組織，則將其作為基本組織形式。實踐表明，團隊結構能夠直接接觸變化的工作而更能承擔應變責任，團隊結構也能夠勝任發(fā)展和實施基層管理職能。團隊結構有工作小組，問題解決小組和自我管理團組，而且自我管理團組是主要形式，通常負責一種整體業(yè)務流程。設計自我管理團組有以下原則：① 以經營績效為中心。② 整合任務。整合任務是團組織設計的目標，執(zhí)行任務過程中的變化由團組內部監(jiān)控，團組沿業(yè)務流程方向進行組織，團組成員能夠便捷溝通，團組大小由任務性質決定。③ 團組自治。工作團組應有行政管理自主權，即自我管理、自我調節(jié)、自我指導，團組成員應參與新成員的選擇。④ 最低限度的專業(yè)化。團組建立在最低限度專業(yè)化的基礎上；個人應能自發(fā)進行工作轉換以平衡工作量；必須有在團組間進行協(xié)作和工作量平衡的機制。⑤ 競爭能力。在團組發(fā)展的各個不同階段提供輔助和指導，培養(yǎng)有效的人際關系，團組成員了解和具備團組必需的技能。⑥ 報酬。報酬應能夠反映出團組成員的技能掌握程度；實行團組獎金或分紅制度；成員間收入差距不宜太大；按照業(yè)績而不是按照職位去支付報酬。⑵ 內部市場 內部市場是組織整體系統(tǒng)的結構。喬治華盛頓大學的管理學教授威廉哈拉爾將內部市場看成是信息時代的組織結構模式。所謂內部市場指“由很多自我管理的內部企業(yè)所組成，這些企業(yè)互相做生意，同時也與體系外的客戶做生意，因此，就在本機構內部也具有外部市場的種種特點，這樣就創(chuàng)造了完美的內部市場經濟”。內部市場在很大限度上引入了市場機制，有利于降低交易成本，但如果組織設計不當可能會事與愿違。為此，哈代爾提出構建內部市場結構的三原則：① 從層次結構向內部企業(yè)單位的轉換所有內部企業(yè)都享有經營自主權，但必須接受對績效的控制。這樣，既會使各內部企業(yè)對經濟效益負責任，又會激發(fā)各內部企業(yè)的創(chuàng)造性和革新精神。② 建立指導決策的經濟基礎結構公司的最高管理層可以集中精力，設計出一種便于實行績效控制和經濟刺激的經濟基礎結構，搞好財務核算和通信系統(tǒng)，培植起一種企業(yè)文化，制訂出一套按市場法則而非按行政命令指導企業(yè)決策的規(guī)章制度。③ 提供領導和增進協(xié)作除了設計組織系統(tǒng)外，企業(yè)經理必須努力使公司成為齊心協(xié)力的團體，總經理通過肯負責任，解決矛盾和促進合作來實施領導。⑶ 系統(tǒng)整合系統(tǒng)整合和組織學習是用于保證前面兩項正確實施的。采取工作團隊，內部市場等都需要協(xié)調各子系統(tǒng)，解決沖突，保證持續(xù)和有效的協(xié)作，因此系統(tǒng)整合是必要的。一般地系統(tǒng)整合有建立參謀小組、制訂規(guī)則與程序、設定目標與計劃、整合職責、正式權力分配、評估與獎勵機制以及物理設置等方法。實踐表明，相互信賴及專業(yè)化程度高，非正式人際關系不佳的要求更多的正式協(xié)調；對于跨職能單位的整合要求則更高。在進行系統(tǒng)整合時應遵循下列步驟：① 確定公司的關鍵活動以及他們的差別及相互依賴性。② 檢查公司現(xiàn)有的人員情況，成員品質、正式和非正式的職責。③ 評估正式結構以及它們對公司業(yè)務的適應程度。④ 確定各種備選方案并做出選擇。⑷ 組織學習在信息時代，組織設計一項重要活動是通過組織學習來創(chuàng)建學習型組織。學習型組織是一個不斷開發(fā)適應變革與能力，能夠對于信息時代相互依賴且不斷變化的環(huán)境作出有效的反應的組織。學習型組織具有五個特征：① 有一個人人贊同的思想；② 在解決問題和從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；③ 成員對所有的組織過程、活動、功能與環(huán)境的相互作用進行思考；④ 人們之間坦率地相互溝通；⑤ 人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構想一起工作。構建學習型組織需要進行“五項修煉”：① 鍛煉系統(tǒng)思考能力；② 超戰(zhàn)自我；③ 改善心智模式；④ 建立共同遠景目標；⑤ 開展團隊學習。其中，第①、③、⑤項修煉提高組織應變能力，而第②、④項修煉則提高組織向心力和創(chuàng)造力。第二章 管理思想與理論的演進管理理論和組織設計具有相當密切的關系。管理自初步形成理論以來，從泰羅的科學管理到今天全球化、知識化、信息化的企業(yè)管理，已經歷了近一個世紀的演變。1. 古典管理理論階段(20世紀初到30年代)在這個階段，管理理論初步形成。具有奠基人地位的管理大師分別為：美國的“科學管理之父”——泰羅(F. W. Taylor)，法國的“管理理論之父”——法約爾(H. Fayol)以及德國的“組織理論之父”——馬克斯韋伯(M. Weber)。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，代表著作是《科學管理原理》(1911年)，其理論要點具體包括：科學管理的中心問題是提高勞動生產率，為此必須配備第一流的工人，并且要使他們掌握標準化的操作方法。對工人的激勵采取“有差別的計件工資制”。工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”，變對抗為信任，共同為提高勞動生產率而努力。把計劃職能同執(zhí)行職能相分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。實行職能工長制。在管理控制上實行例外原則。進行動作與工時等效率問題的研究。傅勒首先提出領導的權力要與員工共享，而非加諸于員工，這種想法叫做參與式管理。法約爾的理論貢獻體現(xiàn)在他的著作《工業(yè)管理與一般管理》(1916年)當中，從四個方面闡述了管理理論：企業(yè)職能不同于管理職能，后者包含在前者之中。管理教育的必要性與可能性。分工、職員與職權、紀律等管理十四條原則。管理五要素問題。其中，關于管理組織與管理過程職能劃分理論，對后來的管理理論研究具有深遠影響。馬克斯韋伯主張建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系”。他認為這是對個人進行強制控制的最合理手段，是達到目標、提高勞動生產率的最有效形式，而且在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。他的這一套思想體現(xiàn)在其著作《社會和經濟理論之中》。古典管理理論被以后的許多管理學者研究和傳播，加以系統(tǒng)化。英國的厄威克(L. F. Urwick)提出了適用于一切組織的十條原則。與美國的古利克(L. Gulick)概括出“POSDCRB”，即管理七項職能——計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告和預算。在實踐上，各個公司開始將理論付諸于行動，通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組——采用集中控制下的分權制，建立事業(yè)部，成為分權的始作俑者。古典管理理論階段的研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。2. 行為科學及管理理論叢林階段(20世紀3060年代)行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標(效果)的影響作用。這些研究起源于以梅奧(G. E. Mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作進行的霍桑實驗(19241932)，該實驗的結論：職工是“社會人”而非“經濟人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領導能力在于提高職工的滿足度，存在霍桑效應等，著重對人的行為，包括個體行為、團體行為與組織行為進行研究。該時期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括：⑴ 馬斯洛(A. H. Maslou)的需求層次理論人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次，當某一層次的需求滿足之后，該需求就不再具有激勵作用。在任何時候，主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求。⑵ 赫次伯格(F. Herzberg)的雙因素理論把影響人員行為績 效的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。⑶ 麥克萊蘭(D. C. Macleland)的激勵需求理論任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵，尤其應設法提高人們的成就需要。⑷ 麥格雷戈(D. M. McGregor)的“X理論”和“Y理論”是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對“經濟人”假設的概括，而Y理論是根據(jù)“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的假設，并歸納了馬斯洛與其他類似觀點后提出的，是行為科學理論中較有代表性的觀點。隨著對人的假設發(fā)展至“復雜人”，又有人提出了超Y理論。⑸ 波特勞勒模式由波特(L. )和勞勒(E. E. Lawler)提出。該模式提出，激勵不是一種簡單的因素關系，人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性，管理者應當仔細評價其報酬結構，把努力成績報酬滿足這一連鎖關系結合到整個管理系統(tǒng)中去。二戰(zhàn)后的20世紀40年代到60年代，美國的經濟水平得到了很大的發(fā)展，許多管理學者(包括社會學家、數(shù)學家、人類學家、計量學家等)都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學的見解。較有影響的是以巴納德(C. Barnard)為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙(H. A. Simon)為代表的決策學派以及德魯克(P. F. Drucker)為代表的經驗(案例)學派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學派，孔茨(H. Koontz)稱其為管理理論叢林。隨著經濟的發(fā)展、市場的繁榮，促使賣方市場開始向買方市場轉變，開始重視顧客的需求。于是，由美國質量管理專家費根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面質量管理(TQM)和“始于顧客，終于顧客”的思想引起管理界的重視， TQM不僅是質量管理，而且更是以質量為中心的企業(yè)管理。質量好壞的評判由顧客說了算，因此需要首先從外部了解需要，然后實施內部質量控制，最后落腳于“顧客滿意”。3. 戰(zhàn)略管理理論階段(20世紀60年代中后期80年代初)20世紀60年代末到70年代初，美國經濟內臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，