海爾業(yè)務流程再造案例分析-文庫吧
2025-04-17 05:56 本頁面
【正文】 過程。目標是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè)務流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡管理下的同步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。 按照張瑞敏的設計，這個業(yè)務流程分為主流程、支持流程和流程基礎三個部分。 海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務的營銷（商流）、采購（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品，創(chuàng)造有價值的定單。 商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場效果。 物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡。主要任務是通過JIT（即時）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當于43個足球場面積；每年減少倉庫租賃費5200多萬元。 資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn)“零壞帳”目標，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應收帳款管理問題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。 原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。 在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。 通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈（主流程）六個小圈（支持流程）兩塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應網(wǎng)絡、全球人才“網(wǎng)絡”進來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。 最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。 在外人看來，這樣的業(yè)務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險。 “成功的創(chuàng)新者都是保守的?！泵绹芾泶髱煻爬苏f到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。為此，他在總體規(guī)劃設計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一個品牌，進入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單又進入到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造定單的更高價值。 物流整合：開發(fā)“第三利潤源” 當年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團，到1998年隨著經(jīng)營規(guī)模的壯大走向世界時，集團內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達2200多家。 客觀說，當一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點上先發(fā)展起來。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購，多家小分供方同供一種原材料的技術(shù)實力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應，影響到海爾響應市場的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。因此，物流改革作為海爾流程再造的重要一環(huán)，在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡在全球范圍內(nèi)對原有的分供方進行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。 1999年，33歲的梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部的重任。三年來，海爾的分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，％，其中，世界500強企業(yè)有50家。 “請神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。于是，個別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡優(yōu)化員都接到過這樣的電話：“小心點，敢砍掉我這個點，就卸掉你的腿！”“有人出2萬元買你一個指頭，手下留情點！”…… 憶起當初物流整合，海爾物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休的表情：“哪一個負責分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務人員沒有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說，“但是，面對威脅恐嚇，我們堅信只要我們按照集團制定的‘標準透明、分段操作’的要求去操作，心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點讓我們有底氣的，就是我們對分供方進行優(yōu)化時沒有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個廠子的業(yè)務員就對我說，在我們廠，這幾個
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