企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義-文庫吧
2025-03-24 11:07 本頁面
【正文】 支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進行說明）：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖4所示。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求圖4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。簡單地說，負債經(jīng)營機制的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負債。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標部有機的結(jié)合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。通過三E卡（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么它就能獲得較高的收入。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。負債經(jīng)營用圖5表示。資源目標增值的資源激勵通過競標找出主體創(chuàng)新每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負債經(jīng)營圖 建立內(nèi)部價格體系以下盡列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。 陳品事業(yè)不予商流的價格體系是根據(jù)整臺前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購=產(chǎn)品市場價格（1－折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應(yīng)得的報酬。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報酬。 建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運85萬元產(chǎn)品工資總額100計劃訂單100萬$客戶市場市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場訂單生產(chǎn)制單出運100萬元訂單100萬元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬 10050%=50 10030%==30 8520%=1797用流程咬合方法計酬 50 80－50=30 85－80=585圖6 業(yè)績評價與分配體系我們假設(shè)100萬元的訂單計劃，對應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關(guān)系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計劃完成100萬的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂單出運。在整臺前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520=70元。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元訂單對應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的100萬元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞。這些酬勞的關(guān)系可簡單用圖7所示。市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場效果市場經(jīng)理實得50元備貨經(jīng)理得到80元，徐拿出50元作為當初購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復(fù)雜的計算方法我們的全部做成軟件，利用先進的計算機設(shè)備來計算每個人的
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