【正文】 入，以達到個人認知平衡。首先是員工對工作所須付出努力之認知與判斷，其次是對于績效與員工貢獻間之信念，最后則是這些績效對于員工之價值，若員工對這三者當中任何一項考慮有所質(zhì)疑，將失去動機來達成團體任務(wù)。Maslow 將人類需求分為五個層次，主張基本需求滿足后，才能追求更高層次之滿足；Herzberg簡化需求內(nèi)容，提出激勵因素與保健因素，主張缺乏保健因素?zé)o法使員工有所行動，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準，必須加上激勵措施才能使績效提升。 績效管理之實際內(nèi)涵民間企業(yè)之績效管理大多以生產(chǎn)力表示，偏重效率；公務(wù)人力之績效衡量則屬多面向，包括效率、效能、經(jīng)濟以及公平（4Es）等效標。也就是投入最少、獲得最多，并須提供正確之服務(wù)。此次研討會具體彰顯現(xiàn)代政府管理之重要內(nèi)涵：重視公務(wù)人員附加價值之增加，以及重視績效文化之養(yǎng)成（注1）。 績效管理之意義自一九七○年代起，英美等先進國家之行政改革，即朝向所謂之「新行政管理」方向前進，依國內(nèi)學(xué)者之論述，新行政管理學(xué)派之要素有：一、師法民間企業(yè)之管理實務(wù)與技術(shù)；二、是一種手段，企圖將官僚、權(quán)威之作風(fēng)及消極性之政治體，轉(zhuǎn)換成有效率、響應(yīng)性及顧客導(dǎo)向之新治理典范。以下本人謹就個人多年來在考試院及行政院人事行政局服務(wù)之經(jīng)驗，針對公務(wù)人力績效管理提出個人看法，并不代表考試院之政策意見，也先在此向與會各位女士、先生先行提出說明。 結(jié)語……………………………………………… 102公務(wù)人力績效管理制度 95四、取消考績獎金、擴大績效獎金發(fā)放額度………95五、強化減俸權(quán)………………………………………96第三節(jié) 我國公務(wù)人力績效管理制度之改進方向………83第一節(jié) 我國現(xiàn)行公務(wù)人力績效管理制度……………… 68第一節(jié) 小結(jié)…………………………………………… 59二、績效考核制度…………………………………… 國泰人壽股份有限公司…………………………49一、實施職能薪制度…………………………………… 50 二、績效考核制度……………………………………… 51三、績效與升遷（用人唯才之晉升制度）…………… 52 四、績效與訓(xùn)練進修…………………………………… 53五、多元溝通管道……………………………………… 54 第四節(jié) 我國民間企業(yè)績效管理制度…………………… 44第一節(jié)35三、績效與升遷……………………………………… 38 四、績效與訓(xùn)練進修………………………………… 39五、制度特色與功能分析…………………………… 41第四節(jié) 17二、績效考核制度………………………………… 9二、績效管理之內(nèi)涵……………………………… 績效管理之意義…………………………… 8第二節(jié) 12第二章 18三、績效與升遷………………………………………20四、績效與訓(xùn)練進修…………………………………22五、制度特色與功能分析……………………………23 第二節(jié)33 小結(jié)………………………………………… 臺灣塑料工業(yè)股份有限公司………………… 臺灣集成電路制造股份有限公司………………54 60三、績效與升遷………………………………………64 現(xiàn)況…………………………………………… 68 一、考績……………………………………………… 68二、待遇（俸給）…………………………………… 69 三、獎金……………………………………………… 70 四、晉級升等…………………………………………73五、升遷………………………………………………74 六、訓(xùn)練進修…………………………………………74七、福利………………………………………………75八、淘汰………………………………………………75 第二節(jié) 改善考績制度……………………………… 85 一、平時考核……………………………………… 落實績效獎金制度……………………………96一、全面性實施………………………………………97二、落實推動…………………………………………98三、獎金額度擴大及增設(shè)非金錢性獎賞……………99第四節(jié)前言「政府再造」是二十一世紀政府行政革新之主流，而績效導(dǎo)向之公務(wù)人力資源管理，則是核心工程之一。傳統(tǒng)之官僚政治強調(diào)依法行政，其課責(zé)機制之建立乃建立在對于法規(guī)制度之遵守；近年來行政改革卻強調(diào)對顧客之重視，也就是顧客導(dǎo)向，強調(diào)對組織績效之重視。至此「績效管理」成為現(xiàn)代公共行政重要課題之一。而公共部門之績效，則有賴公務(wù)人力績效管理制度予以落實。而公務(wù)人力績效管理之真義可大分為三面向：一、偏重公務(wù)人員之產(chǎn)出與成果，即著重績效衡量方法與技術(shù)之精進；二、偏重績效行為與績效過程，著重公務(wù)人員激勵行為之型塑與增強；三、從整體之觀點分析，主張績效管理應(yīng)包括后果（結(jié)果/輸出）、行為（過程）以及適當之績效考核制度。此理論提示雇主必須在設(shè)定能充分滿足員工基本需求之薪俸外，提供激勵因素，使員工追求更高層次之滿足。 ：學(xué)習(xí)強化理論是由Skinner從控制實驗所提出，并由Luthaus及Kreitner等學(xué)者，將其由實驗室應(yīng)用到職場。：此理論由Locke提出。此一理論假定員工之邊際生產(chǎn)力可以仔細計算；另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論，此一理論駁斥邊際效益生產(chǎn)力理論所持成本及績效都得以精確計算之說法，主張雇主不應(yīng)一體適用地支付員工同樣之薪水，因為支付生產(chǎn)力較差員工同樣薪水，將導(dǎo)致成本增加。（一）績效管理之指針：相較于民間企業(yè)績效衡量指針為市場占有率、利潤及收入等數(shù)量指針；公共部門績效指針則偏向質(zhì)之評量。平衡計分卡系為將組織目標具體轉(zhuǎn)化為行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢；其以四個面向之連結(jié)，將組織之愿景與策略轉(zhuǎn)換成目標與績效量度，協(xié)助組織「聚焦」（Focus），并整合（Align）有限資源，有效協(xié)助組織目標之達成。：建立回饋與學(xué)習(xí)機制，以協(xié)助組織修正目標，使組織目標更具可行性。 外國公務(wù)人力績效管理制度公共部門績效導(dǎo)向之人力資源管理，其最主要目的系在于促使政府各部門提升服務(wù)績效?？梢韵聢D表示： 能力意愿：每年至少辦理一次績效考核并應(yīng)予以回饋；且績效考核并應(yīng)與績效協(xié)議緊密結(jié)合。有關(guān)公務(wù)人力資源管理制度，除應(yīng)有人事制度之績效導(dǎo)向建構(gòu)外，尚須包括人力甄補（即考選）部分。第一節(jié)依據(jù)該計畫之規(guī)定，英國高級文官薪俸表共分為九個等級，每一等級都有最高與最低薪資，差距約為二萬至三萬英鎊之間，其薪級之晉升，系以績效為度；如具良好績效（Good Performance）者，十年內(nèi)薪俸可核發(fā)至該等級之80％；績效杰出（Outstanding Performance）者，則可在五或六年內(nèi)核發(fā)至該等級之最高薪資。60－70％－％普通 般 職 目A表（適用于書記官以上、副司、處長以下之文官）B表（適用于助理書記官職級以下之人員）區(qū)分A表與B表之主要目的，主要系為針對不同職級之工作人員進行考評，其中A表較為重視受考者之管理及發(fā)展?jié)撃?；而B表內(nèi)容雖與A表相似，主要差異在于評估影響工作之特殊因素有所不同。前三級為合格（亦稱為高績效者）；后二級則為不合格（亦稱為低績效者）。而此類獎金之發(fā)放，系采按一定數(shù)額或薪俸之一定比率發(fā)給。又英國文官之升遷途徑有以下二種：（一）快速晉升途徑：新進人員經(jīng)過考試后以行政見習(xí)官進用，經(jīng)考核后具有發(fā)展?jié)摿φ?，即列入培育計畫，?yōu)先予以升遷。（二）一般晉升途徑：文官體系中大部分文官多循序晉升，以其年資、考績來決定升遷之優(yōu)先級。英國針對文官進行考核時，系希望透過考績等第來顯示受考評者是否適合現(xiàn)職、職務(wù)是否須調(diào)整、未來是否具有潛能得以升遷至更高層級之職務(wù)等?，F(xiàn)行英國文官于進入政府體系后，即必須依據(jù)個人知識、能力、興趣、專長、技術(shù)等自行評估，并擬訂個人發(fā)展及訓(xùn)練之生涯發(fā)展計畫，再依計畫參加訓(xùn)練。英國文官學(xué)院系準自主行政機關(guān)，參訓(xùn)者需視課程程度及受訓(xùn)時間長短自行支付費用（實則系由受訓(xùn)人員之機關(guān)編列預(yù)算支付）。（五）對未具大學(xué)畢業(yè)之優(yōu)秀現(xiàn)職人才，提供訓(xùn)練課程，以使其能與大學(xué)畢業(yè)者競爭。五、制度特色及功能分析有關(guān)英國公務(wù)人員績效管理制度之特色，約有下列數(shù)項：（一）考評表分為A、B兩種，顯示出重視不同層級公務(wù)人員之工作特殊性，而各部會亦可再依機關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)之不同，調(diào)整考評表之細目，以增加績效評量之效度與信度。（五）拔擢優(yōu)秀人才：除了對表現(xiàn)優(yōu)良員工給予績效獎金外，英國績效管理制度另一個重點即在于靈活運用績效考核結(jié)果，拔擢優(yōu)秀人才。 美國（注10）美國系一個勇于實施績效薪酬制度之國家，聯(lián)邦政府、州政府，甚至于地方政府各部門都有政府機關(guān)實施不同形式之績效待遇制度，是以授權(quán)方式辦理。目前美國薪俸系統(tǒng)分為公務(wù)人員總俸給、外交人員俸給及醫(yī)師俸給等三類，其中以公務(wù)人員總俸給表（GS），系多數(shù)白領(lǐng)階級公務(wù)人員總俸給表之主要依據(jù)。（二）績效獎金制度：依據(jù)美國人事管理局之規(guī)定，公務(wù)人員可領(lǐng)取獎金有以下三類：：凡是績效評比結(jié)果是「非常稱職」或同等級者，可以領(lǐng)取績效獎金。3. 總統(tǒng)獎（President Reward）： 另外針對績優(yōu)高級文官之獎勵，另設(shè)有總統(tǒng)獎（President Reward），具體作法為：每年由各機關(guān)推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當年度該機關(guān)所有文官之5％）或杰出（Outstanding）文官（不得超過當年度該機關(guān)所有文官之1％）送人事管理局，由該局進行嚴格評審，將最后結(jié)果呈請總統(tǒng)公布，并且給與獎金鼓勵。而其中對于公務(wù)人員之績效考核主要系依據(jù)「關(guān)鍵因素」（Critical Elements）、「非關(guān)鍵因素」（NonCritical Elements）與「附加績效因素」（Additional Performance Standard）予以考評（注13）。（二）辦理績效管理：當各機關(guān)在關(guān)鍵因素訂定后，績效考核即可以此作為依據(jù)，所以在各年度開始時，主管即應(yīng)對部屬之工作表現(xiàn)予以考核記錄。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是「杰出」（Outstanding）、「非常稱職」（Exceed Fully Successful）、「完全稱職」（Fully Successful）、「尚可」（Minimally Unsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。（四）考績結(jié)果之運用：對工作績效評估結(jié)果之運用方式，包括同職等內(nèi)之晉俸、職級晉升、功績俸加俸、特殊成就獎賞、升遷、平調(diào)、降調(diào)、解職、受訓(xùn)等，亦為裁員考慮之依據(jù)。（二）機關(guān)可為機關(guān)內(nèi)欲轉(zhuǎn)任其它機關(guān)任職之公務(wù)人員施予訓(xùn)練，只要機關(guān)首長認為此舉系符合政府之利益。五、制度特色及功能分析美國公務(wù)人員績效管理制度之特色如下：（一）結(jié)合績效考核制度與績效管理制度：依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評定各機關(guān)及公務(wù)人員之績效水準。（五）落實績效考核之結(jié)果：考評過程中與員工面談，以及績效考核結(jié)果之討論，多采雙向溝通方式。 新加坡（注15）新加坡公務(wù)人員績效管理之主要目的，系希望借著客觀、具體之績效考核方法，正確地評估每一位公務(wù)人員之工作表現(xiàn)，并藉以建立有效之回饋管道，重新確認每一位公務(wù)人員之工作目標，并不斷改善公務(wù)人員之工作表現(xiàn)，使其工作目標與組織目標更相契合；同時評估公務(wù)人員之潛能發(fā)展，建立培訓(xùn)與發(fā)展計畫，以發(fā)掘人才、培育人才及預(yù)測其承擔更高職位之潛能，從而達到獎優(yōu)汰劣、人盡其才、適才適所之效果。分述如下：（一）固定薪：包括十二個月之基本薪，是保障公務(wù)人員基本生活水準而設(shè)計之基本薪俸水準。又可分為：：當實際經(jīng)濟成長率明顯超過預(yù)定經(jīng)濟成長率時，由內(nèi)閣酌發(fā)給所有員工特別紅利。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。（6）特別級以上公務(wù)人員之績效紅利額度高于一般公務(wù)人員；政務(wù)職人員之績效紅利則由內(nèi)閣決定。全國各機關(guān)之常任文官均適用此一制度。評量項目包括：工作之質(zhì)與量、組織能力、知識與應(yīng)用、團隊合作、對工作壓力之反應(yīng)、責(zé)任感、成就、服務(wù)品質(zhì)；對于擔任主管者，尚需說明其對下屬培訓(xùn)及發(fā)展計畫。（4）受考核者對自我之評語。：新加坡政府經(jīng)由潛能發(fā)展評估，對于具有發(fā)展?jié)摿χ珓?wù)人員，為培養(yǎng)其具有國際觀，常于各種國際場合派遣具有發(fā)展?jié)摿χ珓?wù)人員陪同部長、次長出席各種國際會議，以培訓(xùn)未來領(lǐng)導(dǎo)人才；另者并透過訓(xùn)練機構(gòu)安排各種訓(xùn)練課程，以與民間企業(yè)同步成長，藉以達到培訓(xùn)人才之目的。 （四）考列各等次人數(shù)比例：公共服務(wù)署以指導(dǎo)原則規(guī)范各機關(guān)考列各等次人數(shù)比例，A為5％；B為30％；C為60％；D及E合計為5％。、調(diào)職、培訓(xùn)考量之依據(jù)。而發(fā)展，不僅涉及提供公務(wù)人員在其公務(wù)生涯中得以學(xué)習(xí)新技能、獲取新知、經(jīng)驗之機會外，尚涉及將公務(wù)人員安置在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測驗其未來發(fā)展之程度。然而另一項升遷之指針則為「績效」，凡「高績效」且具「高潛力」者，其升遷速度較快，且晉升至高職位時，仍相當年輕。（二）待遇與績效連結(jié)：「升遷」系以較高待遇作為實際報酬。是以新加坡政府自二○○○年起實施更激進之作法，強制規(guī)定主管任期，「副次長」及「常務(wù)次長」之任期為十年，此即代表未來「常務(wù)次長」之退休年齡為五十五歲左右，如其選擇繼續(xù)擔任公職，僅能擔任較低職務(wù)，且支領(lǐng)較低薪資；或者選擇退休。，公務(wù)人員必須不斷接受訓(xùn)練。（二）以企業(yè)化經(jīng)營管理方式，提升訓(xùn)練效果：為增進訓(xùn)練成本效益及強調(diào)「企業(yè)化經(jīng)營」之理念，公務(wù)人員訓(xùn)練經(jīng)費由送訓(xùn)單位支付，而政府訓(xùn)練機構(gòu)亦朝自負盈虧之目標發(fā)展。五、制度之特色與功能分析新加坡績效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之「工作表現(xiàn)與檢討評估」外；尚重視發(fā)展功能之「潛能發(fā)展評估」，并配合采取輔導(dǎo)或觀察措施，以改善績效不佳者之績效。（三）由公共服務(wù)署統(tǒng)一發(fā)布紅利發(fā)給標準及等級比例，避免績效考核作業(yè)流于寬濫。三、考績等第合理英、美及新加坡三國之公務(wù)人員績效考核等第均分為五等，且其衡量評語大多以達成工作績效目標之程度來衡斷，并非單純區(qū)分等第；另以各考績等第之人數(shù)亦多有比