【正文】 金獎勵以外之獎勵措施，一般多以休假獎勵之，該休假時數(shù)不計入月薪或離職給付之扣抵，屬于額外獎勵。年度考核辦理完成后，應填具年度考核表，內(nèi)含評定等級及對考核結(jié)果之運用建議，并與部屬進行溝通面談，以使受考核者能明白其在主管心目中之工作優(yōu)點與缺失，使受考核者有機會提供改進意見，并共同商討面對考核結(jié)果擬采取之行動。（四）重視平時考核：主管對每位受考核之部屬，均應隨時記錄其工作表現(xiàn)，并記錄于專屬之考核手冊中。發(fā)給時間為次年三月，發(fā)給情形如下：（1）績效紅利之發(fā)給與公務人員年終考績考評結(jié)果結(jié)合。檢討項目包括：1影響工作表現(xiàn)之因素；2工作變動程度；3受考核者當年接受訓練及發(fā)展效果評估；4受考核者所提出需要訓練及更多經(jīng)驗之工作項目；5受考核者對未來工作之期望；6考核者之評核意見。新加坡政府認為公務人員進入政府機關(guān)服務，除系為求有較高之待遇、良好之保障外，更希望能獲得個人之發(fā)展，逐步晉升。，人力資源遠比天然資源重要。（六）對于年終考績考列E等人員，給予輔導矯正、訓練改進緩沖期，實施九個月至一年之輔導、訓練，并觀察考核其工作表現(xiàn)，再決定免職與否。第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)因事務人員類之工作表現(xiàn)通常難以量化，因此，特別重視被考核者之「創(chuàng)新與改善」，并盡量求其客觀；業(yè)務人員類則每月進行考核，并以數(shù)字量化考核，考核項目內(nèi)容則為「第一年度保費達標率、繼續(xù)率、組織效率、收費效率、放款」等，因此考核可以作到高度客觀。一、績效薪酬制度具有功績制企業(yè)文化之特質(zhì)，其中績效標準與調(diào)薪、分紅及晉升等結(jié)合；其調(diào)薪與分紅之上限分別為預算額之2倍、。：績效考核并非年終總清算，而應于年度中經(jīng)由持續(xù)地由主管與部屬進行績效討論，著重考績之發(fā)展性功能。而張董事長認為，「考績制度之重點在培育塑造。（三）評核作業(yè)方式：一年兩次，分為期中與期末考評。四、績效與訓練進修中鋼公司訓練進修作法為（注28）：（一）訓練從業(yè)人員勝任其現(xiàn)職工作，并培育公司經(jīng)營發(fā)展所需要之人才，以確保公司之生存與發(fā)展。未來之績效考核發(fā)展趨勢則是采取多元評核之精神，績效考核之來源可分別為主管、部屬、同儕、客戶及員工本身等利益關(guān)系人，此種考核方式可提供部屬調(diào)整未來發(fā)展方向時之正確判斷。又目前部分企業(yè)之績效管理制度之設計均結(jié)合企業(yè)之經(jīng)營理念、愿景和文化，也將人才視為公司最珍貴之資產(chǎn)，強調(diào)尊重個人、信任員工，在此種企業(yè)價值觀下，目標管理式之績效管理制度除可以達到企業(yè)經(jīng)營目標外，同時也能提供員工發(fā)揮長才之機會。惟因企業(yè)處于激烈競爭之市場，為免遭到淘汰命運，紛紛進行內(nèi)部績效管理制度之改造，將績效評估視為目標管理之一部分，賦予其征募、解雇、升遷、待遇調(diào)整與訓練等多元性功能；亦即績效管理制度不僅是在追求組織之策略目標，也應扮演溝通、發(fā)展、獎懲等角色。此一過程自設定工作目標及發(fā)展行動計畫開始，而在進行過程中，主管應適時對部屬之工作表現(xiàn)予以回饋及提供適時之教導，同時也必須提供部屬工作所需之資源。，遇最近一次年度調(diào)薪時，不予調(diào)薪；連續(xù)三年考列乙等以下者，予以降等（階），連續(xù)四年考列乙等以下者，予以逐年降調(diào)、降等（階）。，實際分配結(jié)果由上一級主管核定。其中并需經(jīng)由溝通過程使同級或更高級之主管獲知考績結(jié)果，以便擬具調(diào)動人力數(shù)據(jù)庫，如升遷名單。：強調(diào)人才是最重要之資產(chǎn)，著重個人潛能與發(fā)展性。其具體作法如下：（一）實施終身學習護照方案：又區(qū)分為事務人員及業(yè)務人員二類人員之職涯規(guī)劃，詳細情形如下：二、績效考核制度：（一）強調(diào)人力資源管理系「找對的人來做對的事」；其人力資源運用之策略是先強化人力素質(zhì)，進而提高人力資源運用效率，并以E化作為基礎，實際透過「選、用、育、留」等四個構(gòu)面運作。三、績效與升遷高績效文化強調(diào)獎懲分明，考核結(jié)果除影響調(diào)薪、年終獎金及獲得特別獎勵外，也將是職務升遷之重要依據(jù)。（三）年終考核成績及等第：考核等第分為優(yōu)、良、甲、乙、丙五等，并設有「優(yōu)良比例限制」，原則上優(yōu)等占10％，良等占20％，余三等占70％；考核等第采常態(tài)分配之設計。然而當前世界先進國家推動政府再造之首要目標，即在于將績效管理概念落實于各項管理制度，以積極性之管理措施激發(fā)公務人員努力追求更高水平之績效產(chǎn)出，并作為各項獎懲措施之依據(jù)。其中有關(guān)工作表現(xiàn)檢討評估部分，對于工作績效之評量及建立回饋機制相當重視；潛能發(fā)展評估，則對于公務人員之個人特質(zhì)資料之掌握與能力評鑒，予以客觀及公正之處理。如以公務人員在四十歲時被任命為常務次長，迄至六十二歲退休，盡管其經(jīng)驗寶貴，恐無法迅速面對多變之世界。，留任本機關(guān)繼續(xù)任職九個月，并施予輔導、訓練及觀察考核其工作表現(xiàn)，期滿可再延長任職三個月；如仍無法改善（進）者，則予以免職。：（1）工作表現(xiàn)與發(fā)展評述：評核公務人員目標之完成與成績、當年度參加之訓練課程等。（二）變動薪：則系屬彈性增減之薪俸，是隨著經(jīng)濟情勢發(fā)展及公務人員個別之工作績效而定，又稱為紅利，亦即等同我國之獎金。提供參與者獲得二十小時之公假參與訓練與發(fā)展活動；其目的在于鼓勵并充實公務人員取得訓練機會；二十小時課程并不包括與工作相關(guān)之在職訓練。另外為使不同機關(guān)公務人員之待遇有所不同，亦授權(quán)各機關(guān)得就特殊職位訂定特殊待遇規(guī)定，以吸引優(yōu)秀人才進入政府機關(guān)服務，同時亦授權(quán)各機關(guān)自行設定個人與團體績效之衡量指針，并與績效薪俸相互結(jié)合，而其評比指針之設計理念為：具市場競爭性（Marketability）、發(fā)展性（Development）與績效（Performance），希望能經(jīng)由全面性實施績效導向之待遇制度，以建立高績效之政府。（四）實施績效報酬制度：重視績效與報酬之關(guān)聯(lián)性，不再采取固定之獎勵標準，而得視員工表現(xiàn)決定薪俸水準，使工作績效較高者能獲得較高之報酬，得以發(fā)揮激勵之功效。英國政府認為公務人員進入政府后，為能有效提升其服務效率并使其持續(xù)發(fā)揮特質(zhì)，于一九九六年七月公布文官訓練白皮書，又稱為Investor in People，激活各部門致力于文官之人力投資。：英國除個人績效獎金外，尚有團體績效之獎勵制度，多數(shù)獎金是發(fā)給公務人員個人績效獎金，但仍有部分系采團體績效獎金發(fā)放，發(fā)給機關(guān)內(nèi)除「低績效者」以外之公務人員，以鼓勵團體成員努力達成組織目標。，說明如下考 評 表一運用績效薪酬制度有助于激勵具高績效員工之士氣。而其中績效高低，則必須考量員工個人之工作能力與意愿。二、績效管理之內(nèi)涵： 績效管理之重點有二：一為績效指針；二為績效評量方法或技巧。Maslow 將人類需求分為五個層次，主張基本需求滿足后，才能追求更高層次之滿足；Herzberg簡化需求內(nèi)容，提出激勵因素與保健因素，主張缺乏保健因素無法使員工有所行動，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準，必須加上激勵措施才能使績效提升。 績效管理之意義自一九七○年代起，英美等先進國家之行政改革，即朝向所謂之「新行政管理」方向前進，依國內(nèi)學者之論述，新行政管理學派之要素有：一、師法民間企業(yè)之管理實務與技術(shù)；二、是一種手段，企圖將官僚、權(quán)威之作風及消極性之政治體，轉(zhuǎn)換成有效率、響應性及顧客導向之新治理典范。 我國公務人力績效管理制度之改進方向………83第一節(jié) 國泰人壽股份有限公司…………………………49一、實施職能薪制度…………………………………… 50 二、績效考核制度……………………………………… 51三、績效與升遷（用人唯才之晉升制度）…………… 52 四、績效與訓練進修…………………………………… 53五、多元溝通管道……………………………………… 54 第四節(jié)17二、績效考核制度…………………………………33 60三、績效與升遷……………………………………… 落實績效獎金制度……………………………96一、全面性實施………………………………………97二、落實推動…………………………………………98三、獎金額度擴大及增設非金錢性獎賞……………99第四節(jié)至此「績效管理」成為現(xiàn)代公共行政重要課題之一。 ：學習強化理論是由Skinner從控制實驗所提出，并由Luthaus及Kreitner等學者，將其由實驗室應用到職場。平衡計分卡系為將組織目標具體轉(zhuǎn)化為行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢；其以四個面向之連結(jié)，將組織之愿景與策略轉(zhuǎn)換成目標與績效量度，協(xié)助組織「聚焦」（Focus），并整合（Align）有限資源，有效協(xié)助組織目標之達成。 能力第一節(jié) 職又英國文官之升遷途徑有以下二種：（一）快速晉升途徑：新進人員經(jīng)過考試后以行政見習官進用，經(jīng)考核后具有發(fā)展?jié)摿φ?，即列入培育計畫，?yōu)先予以升遷。英國文官學院系準自主行政機關(guān)，參訓者需視課程程度及受訓時間長短自行支付費用（實則系由受訓人員之機關(guān)編列預算支付）。 美國（注10）美國系一個勇于實施績效薪酬制度之國家，聯(lián)邦政府、州政府，甚至于地方政府各部門都有政府機關(guān)實施不同形式之績效待遇制度，是以授權(quán)方式辦理。3. 總統(tǒng)獎（President Reward）： 另外針對績優(yōu)高級文官之獎勵，另設有總統(tǒng)獎（President Reward），具體作法為：每年由各機關(guān)推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當年度該機關(guān)所有文官之5％）或杰出（Outstanding）文官（不得超過當年度該機關(guān)所有文官之1％）送人事管理局，由該局進行嚴格評審，將最后結(jié)果呈請總統(tǒng)公布，并且給與獎金鼓勵。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是「杰出」（Outstanding）、「非常稱職」（Exceed Fully Successful）、「完全稱職」（Fully Successful）、「尚可」（Minimally Unsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。（五）落實績效考核之結(jié)果：考評過程中與員工面談，以及績效考核結(jié)果之討論，多采雙向溝通方式。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。（4）受考核者對自我之評語。而發(fā)展，不僅涉及提供公務人員在其公務生涯中得以學習新技能、獲取新知、經(jīng)驗之機會外，尚涉及將公務人員安置在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測驗其未來發(fā)展之程度。，公務人員必須不斷接受訓練。 臺灣塑料工業(yè)股份有限公司（簡稱臺塑）臺塑公司之績效管理制度系透過目標設定、目標管理與定期績效考核來達成，每月績效考核之實際績效紀錄與原訂目標作比較，如達成目標即發(fā)給績效獎金；如連續(xù)三個月達到目標，即通知修訂目標，設定更高、更具挑戰(zhàn)性之目標，即追求卓越、激發(fā)員工之潛能。 臺灣國際商業(yè)機器股份有限公司（簡稱IBM）有「藍色巨人」稱號之IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場一度沉寂，成了「憂郁巨人」。 國泰人壽保險股份有限公司（簡稱國泰人壽）壽險事業(yè)是與社會息息相關(guān)之產(chǎn)業(yè)，國泰人壽為追求穩(wěn)健長遠之經(jīng)營目標，除對內(nèi)部員工加強福利外，另訂有一套員工績效考核制度，藉以評估其服務期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。年終考核系于每年年底總評，依「員工年度考績實施辦法」規(guī)定辦理。其獎金制度有以下數(shù)種：（一）季績效獎金：以團隊為對象，并以每季營利達標率為目標。（三）績效考核等第：績效標準（即等次）定義與分布原則如次：（Outstanding）（O），小于或等于10％?！苟莾H是看過往之表現(xiàn)（注27）。年度考核則以期中與期末考評分數(shù)平均計算。（二）人力資源處人力發(fā)展組負責推動并執(zhí)行教育訓練。四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商有關(guān)績效考核之實施時間，涉及兩個層面，一個是考核周期，亦即間隔一個月、三個月、半年或一年；另一個是考核之時點，又可區(qū)分為定期評估或非定期評估兩種。因此，經(jīng)由清楚地設定目標，再輔以教育訓練及平時不斷之溝通，適時調(diào)整執(zhí)行方式，能使每位員工得以充分發(fā)展自我潛能，創(chuàng)造企業(yè)之最大利益。因此，績效考核制度只是輔助管理決策之進行，為企業(yè)人事、薪資制度之一部分。 另以企業(yè)之績效管理制度系經(jīng)由一整年主管與員工之不斷互動、密切溝通之過程而產(chǎn)生，系著重對員工未來發(fā)展性之評量。（七）考績不佳人員之處理：，如連續(xù)二年考列乙等以下，或連續(xù)三年考列甲等（二）以下，即轉(zhuǎn)調(diào)非主管職位；轉(zhuǎn)調(diào)后職位核定職等較原職位核定職等為低者，予以降等。（二）激勵獎金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高之盈余；系以單位及個人為發(fā)給對象，并于年度累計有盈余時始發(fā)給。臺積電張董事長認為考績制度有一個良好之副產(chǎn)品，即是在確認表現(xiàn)最好之前10％與最壞之5％員工之過程，可同時達到激勵與溝通效果。持續(xù)考核、獎懲及時。有關(guān)臺積電績效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎為：。四、績效與訓練進修實施終身學習護照方案、CSN超級學習網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長訓練等，以加強員工之培訓。不核發(fā)91年度Y＝（其中Y代表獎金發(fā)放之基本月數(shù)）個人絕對表現(xiàn)及團體相對表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。（二）考核項目：年終考核除以平時考核為依據(jù)外，其它尚包括考勤、案件處理時效、獎懲、曠職、留職停薪等項目，原則上考勤成績占年終考核成績之20％；工作考核成績占80％，其余因素再作分數(shù)增減。 我國民間企業(yè)績效管理制度政府之工作績效，由于不同于一般民間企業(yè)得以利潤具體呈現(xiàn)，且亦較強調(diào)其公平、依法行政及公務人員保障等面向，使得政府之公務人力資源管理向被批評為不具追求績效動機。（二）工作表現(xiàn)檢討與潛能發(fā)展評估作業(yè)之規(guī)劃，精致且完整。（三）強制退休或轉(zhuǎn)調(diào)（Flowing out）：新加坡政府認為中層或基層公務人員中雖不乏菁英分子，但仍無法使其在退休前晉升至高職位。 （五）績效評估結(jié)果之運用：。（二）具體項目與內(nèi)容：包括「工作表現(xiàn)檢討與評估」及「潛能發(fā)展評估」二大項，由考核人員綜合考評之。其中包括（1）年終紅利（YearEnding Bonus）：應公務人員過年需要所發(fā)給之紅利（相當于我國之年終獎金），與員工工作績效無關(guān)，在十二月底發(fā)給，其額度為一個月；（2）變動薪資（Annual Variable Component）：需視當年經(jīng)濟發(fā)展達到預期成長率時，每位公務人員即可領取二個月變動薪