【正文】 地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標(biāo)成本，分解成本費用控制指標(biāo)，落實降低成本技術(shù)組織措施。 8 逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。 5 建立成本信息監(jiān)控萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。 2 進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）一、總 則 二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé) 一）集團總部的成本管理職責(zé) 二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控 一）成本監(jiān)控系統(tǒng) 二）成本監(jiān)控的要求 四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制 一）立項環(huán)節(jié)的成本控制 二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制 三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制 四）施工過程的成本控制 五）工程材萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）料及設(shè)備管一、總 則 二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé) 一）集團總部的成本管理職責(zé) 二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控 一）成本監(jiān)控系統(tǒng) 二）成本監(jiān)控的要求 四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制 一）立項環(huán)節(jié)的成本控制 二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制 三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制 四）施工過程的成本控制 五）工程材料及設(shè)備管理 六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 七）工程結(jié)算管理 八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 五、附 則 萬科企業(yè)股份有限公司 房地產(chǎn)成本管理制度 討論稿） 一、總 則 1 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的要求和經(jīng)驗、教訓(xùn)，制定本制度。 3 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。 6 組織集團成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。 二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 1 認(rèn)真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。 5 遵循基本建設(shè)程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實施的運行機制。 2 集團總部應(yīng)不斷總結(jié)萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理制度。 分析檢查 1 各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。 2 按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時報集團總部： ◆ 當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整； ◆ 成本超降率占單項工程成本總額 10% 以上、占其本身預(yù)算成本或計劃成本 30% 以上的項目、事件 ( 包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件 ) ◆ 合作條件更改； ◆ 補交地價。萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)） 2 可行性研究報告》應(yīng)至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。 2 總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)）應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的規(guī)劃設(shè)計方案聽證會 ” 審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算》確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計。 3 應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進行評估，提出書面評估意見。 7 壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。 四）施工過程的成本控制 現(xiàn)場簽證 1 現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。 工程質(zhì)量與監(jiān)理 1 項目開工前，原則上應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。 3 應(yīng)要求施工單位在方萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。 5 甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。 7 采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。 10 材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 3 凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。 6 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)。 4 審算部門應(yīng)詳細(xì)核對工程量，審定價格、取費標(biāo)準(zhǔn)，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進行復(fù)審。 八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 1 正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算人員擬訂詳細(xì)的銷售承諾事項清單》逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、水塔等配套，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；市場和經(jīng)營條件許可的情況下，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。 理 六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 七）工程結(jié)算管理 八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 五、附 則 萬科企業(yè)股份有限公司 房地產(chǎn)成本管理制度 討論稿） 一、總 則 1 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的要求和經(jīng)驗、教訓(xùn)，制定本制度。 3 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。 組織集團成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。 二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 認(rèn)真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。 遵循基本建設(shè)程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實施的