【正文】 管理的重視程度達到了前所未有的水平。第一部分 績效管理概述人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡時代、IT時代、知識經(jīng)濟時代……最“酷”的莫過于“e時代”。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標來構建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標體系。在工作中，作者歸結出思茅分公司績效管理的癥結所在：作為績效管理的基礎——績效指標的設定與分公司經(jīng)營目標脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能。但是，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。 平衡記分法（BSC）與關鍵績效指標（KPI）中國聯(lián)通思茅分公司實際操作模板前言........................................................................................................................... 1第一部分 績效管理概述 ...................................................................................... 5 績效與績效管理 ........................................................................................... 5 績效管理的位置 ........................................................................................... 6 人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具................................................ 6 績效管理：人力資源管理的核心........................................................ 6 為什么需要績效管理 ................................................................................... 7 企業(yè)為什么需要績效管理.................................................................... 7 管理人員為什么需要績效管理............................................................ 9 員工為什么需要績效管理.................................................................... 9 績效管理的主要目的 ................................................................................. 10第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 .................................................11 公司簡介 ......................................................................................................11 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 ..........................................................................11 省公司對思茅分公司的績效考核.......................................................11 思茅分公司對各部門的績效考核...................................................... 12 思茅分公司對員工的績效考核.......................................................... 13 思茅分公司績效指標中存在的問題 ......................................................... 13 分公司的績效指標存在的問題.......................................................... 13 部門的績效指標存在的問題.............................................................. 15 員工的績效指標存在的問題.............................................................. 16 思茅分公司績效管理的癥結 ..................................................................... 16 解決癥結的難題：如何設定績效指標 ..................................................... 18第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（THE BALANCEDSCORECARD）與關鍵績效指標（KPI） ........................................................ 18 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標體系中的應用............................................................................................................................. 19 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關鍵績效指標） ......................... 20 KPI 指標的概念 .................................................................................. 2048 / 48 關鍵績效指標的類型.......................................................................... 21 確定關鍵績效指標的原則.................................................................. 22 平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用 ................................................. 22第四部分 平衡記分法及 KPI 指標在思茅分公司績效管理中的應用 ........... 23 應用平衡記分法構建分公司績效指標體系 ............................................. 24 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標.......................................................................... 24 思茅分公司的平衡記分卡.................................................................. 25 在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI...... 27 設定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 .............................................. 27 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃...................................................... 31 審核關鍵績效指標.............................................................................. 31 設定員工的 KPI 指標................................................................................. 33 設定員工 KPI 的程序 ......................................................................... 33 制定對員工績效表現(xiàn)的跟蹤計劃...................................................... 35 審核員工關鍵績效指標...................................................................... 35 員工績效考核結果的分級.................................................................. 35 設定員工 KPI 時要注意的問題 ......................................................... 36第五部分 思茅分公司績效管理流程 ................................................................ 37 績效管理原則 ............................................................................................................... 37 公司績效目標分解/檢查/評估路徑............................................................................. 37 員工績效考核關系 ....................................................................................................... 38 員工績效管理流程 ....................................................................................................... 38 績效管理循環(huán)系統(tǒng) ............................................................................................... 38 績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的應用.................................................... 40第六部分 在構建績效指標體系實踐中的一些體會 ........................................ 41結束語..................................................................................................................... 43參考書目................................................................................. 錯誤！未定義書簽。一方面，績效管理未能為分公司實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標提供有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè)界成功使用的兩種新的制定績效指標體系的方法——平衡記分法（The Balanced Scorecard）與關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標體系的基礎上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，來建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI 進一步細分，分解為更細的、各職位的 KPI。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代。人力資源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的服務、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務伙伴（Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢。對這個概念，人們有從工作行為和工作結果進行的不同理解。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結果： 績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。\u27874X特的競爭戰(zhàn)略理論，一個現(xiàn)代企業(yè)要想在市場上獲得相對與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須在成本領先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。2傳統(tǒng)的人力資源管理