【正文】 第三，與傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績(jī)效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)主要是：沒能提供一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績(jī)效指標(biāo)體系事實(shí)上，思茅分公司的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)的。發(fā)展綜合業(yè)務(wù)展 獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 41：中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo) 思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個(gè)方面來(lái)觀察和評(píng)價(jià)公司：第一，從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明分公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無(wú)誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)發(fā)展角度說(shuō)明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)是在說(shuō)明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門來(lái)評(píng)價(jià)。但是，在制定KPI指標(biāo)的過(guò)程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，有時(shí)限(Time—bound)。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績(jī)效指標(biāo)了。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)估“什么”的問題，目標(biāo)解決的是要求被評(píng)估者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。而有些來(lái)自客戶評(píng)估的數(shù)。 第四步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時(shí)，“參加培訓(xùn)時(shí)的注意力集中程度”這樣的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動(dòng)，不易衡量和驗(yàn)證，因此不宜用這樣的指標(biāo)。在建立績(jī)效指標(biāo)時(shí)，我們需要先來(lái)回答這樣一些問題：（1）通常在評(píng)估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）（2）我們?cè)趺磥?lái)衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來(lái)。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評(píng)估者的工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象，無(wú)論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。該部分通過(guò)設(shè)置一系列內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)等），及時(shí)反饋影響客戶評(píng)價(jià)的決策和行為及相應(yīng)程序是否有效。采用高技術(shù)。因此，筆者在思茅分公司的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。 平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的綜合運(yùn)用上面我們已經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。這就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。平衡記分法將結(jié)果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)）與原因（如客戶或員工6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)：建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考核系統(tǒng)．人間網(wǎng)：，2002，8，19滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。由于平衡記分法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自 90 年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國(guó)，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。\u30422X茨認(rèn)為，“你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場(chǎng)上才有意義”。（3）另外，我們還需要評(píng)估各部門的績(jī)效。那么，接下來(lái)的問題就是如何為思茅分公司重新設(shè)定一套客觀的、有效的績(jī)效指標(biāo)體系。沒有有效的績(jī)效指標(biāo)，就無(wú)法進(jìn)行有效的績(jī)效管理。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)員工“績(jī)”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對(duì)“德”、“勤”、“能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。但是，對(duì)市場(chǎng)部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場(chǎng)部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長(zhǎng)，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效。分公司對(duì)各部門的考核極其簡(jiǎn)單，實(shí)際上只對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部也只是簡(jiǎn)單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢(shì)必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤(rùn)這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。所以，對(duì)于電信企業(yè)來(lái)說(shuō)，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過(guò)程的支撐。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級(jí)、下級(jí)（針對(duì)管理人員）、同級(jí)各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。 思茅分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核辦法。\u35782X別員工培訓(xùn)的需求。\u20351X員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。在他的理論中將需要分為5個(gè)層次：生理需要是指人對(duì)食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。（3）管理人員需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。\u27874X特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲得相對(duì)與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在成本領(lǐng)先、差異化、集中化三個(gè)方面比別人做得更好。對(duì)這個(gè)概念，人們有從工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行的不同理解。這是一個(gè)容易產(chǎn)生激動(dòng)人心的變化的時(shí)代。因此，作者在思茅分公司的績(jī)效管理中引入了目前在國(guó)外企業(yè)界成功使用的兩種新的制定績(jī)效指標(biāo)體系的方法——平衡記分法（The Balanced Scorecard）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）。 平衡記分法（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）中國(guó)聯(lián)通思茅分公司實(shí)際操作模板前言........................................................................................................................... 1第一部分 績(jī)效管理概述 ...................................................................................... 5 績(jī)效與績(jī)效管理 ........................................................................................... 5 績(jī)效管理的位置 ........................................................................................... 6 人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具................................................ 6 績(jī)效管理：人力資源管理的核心........................................................ 6 為什么需要績(jī)效管理 ................................................................................... 7 企業(yè)為什么需要績(jī)效管理.................................................................... 7 管理人員為什么需要績(jī)效管理............................................................ 9 員工為什么需要績(jī)效管理.................................................................... 9 績(jī)效管理的主要目的 ................................................................................. 10第二部分 思茅分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題 .................................................11 公司簡(jiǎn)介 ......................................................................................................11 思茅分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 ..........................................................................11 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核.......................................................11 思茅分公司對(duì)各部門的績(jī)效考核...................................................... 12 思茅分公司對(duì)員工的績(jī)效考核.......................................................... 13 思茅分公司績(jī)效指標(biāo)中存在的問題 ......................................................... 13 分公司的績(jī)效指標(biāo)存在的問題.......................................................... 13 部門的績(jī)效指標(biāo)存在的問題.............................................................. 15 員工的績(jī)效指標(biāo)存在的問題.............................................................. 16 思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié) ..................................................................... 16 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo) ..................................................... 18第三部分 在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THE BALANCEDSCORECARD）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） ........................................................ 18 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系中的應(yīng)用............................................................................................................................. 19 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） ......................... 20 KPI 指標(biāo)的概念 .................................................................................. 2048 / 48 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型.......................................................................... 21 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則.................................................................. 22 平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的綜合運(yùn)用 ................................................. 22第四部