【正文】 進(jìn)而通過(guò)它們來(lái)清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。平衡記分法是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)體系。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言。7 張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P190—1918建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。第四，平衡記分法認(rèn)識(shí)到人力資源等無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用。在最近由 William M.Mercer 公司對(duì) 214 個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對(duì)于績(jī)效考核與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績(jī)效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運(yùn)用于績(jī)效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在國(guó)外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績(jī)效指標(biāo)體系的方法。第三部分 在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THEBALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）上一部分講到，思茅分公司績(jī)效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績(jī)效指標(biāo)體系。對(duì)有些部門或員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效的結(jié)果是什么并不十分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無(wú)從知道工作是否完成得好。因?yàn)槿绻麤](méi)有這些績(jī)效指標(biāo)，管理人員就無(wú)法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無(wú)法告訴員工自己對(duì)他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無(wú)法對(duì)目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對(duì)自己的管理工作沒(méi)有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。 對(duì)于其他部門，更是沒(méi)有具體的績(jī)效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績(jī)效考核的得分值，因此各部門無(wú)論干好干壞，所得分值基本是一樣的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測(cè)公司未來(lái)。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤(rùn)這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。應(yīng)該說(shuō)，思茅分公司在推行績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率（收入、利潤(rùn)完成率）并不理想。 省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核省公司對(duì)思茅分公司的績(jī)效考核分為經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核和管理績(jī)效考核。第二部分 思茅分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題 公司簡(jiǎn)介中國(guó)聯(lián)合通信有限公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)聯(lián)通）是為了打破國(guó)內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營(yíng)的局面，于1994年由國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國(guó)有電信企業(yè)。再比如說(shuō)，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來(lái)老板對(duì)我的表現(xiàn)還很滿意。愛(ài)與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。這些問(wèn)題在績(jī)效管理過(guò)程中都能一一解決。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和員工；通過(guò)對(duì)部門和員工的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。2 武欣．績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P27—283 鐘勤華．職位分析培訓(xùn)．人力資源規(guī)劃人員招聘選拔PERSON企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效管理PERFORMANCE培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位說(shuō)明職位評(píng)估POSITION圖11 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型4 為什么需要績(jī)效管理無(wú)論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績(jī)效管理都可以幫助我們解決許多問(wèn)題，并能給我們帶來(lái)極大的益處。該研究的結(jié)果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對(duì)企業(yè)人力資源管理水平的評(píng)估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來(lái)的特性來(lái)進(jìn)行。于是，對(duì)人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。作者在管理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)體系。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績(jī)效管理并不是很成功。一方面，績(jī)效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)提供有力支持；另一方面，分公司員工對(duì)績(jī)效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來(lái)建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力資源管理來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，我們采取一種綜合的辦法來(lái)定義績(jī)效，兼顧工作行為和結(jié)果： 績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。2傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會(huì)在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。 企業(yè)為什么需要績(jī)效管理下圖為我們清楚地顯示了績(jī)效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。因此，績(jī)效管理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)?？?jī)效管理提供給管理人員一個(gè)將企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理人員能夠向員工說(shuō)明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理也使管理人員能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。試想一下，如果員工只能通過(guò)這種猜測(cè)的方式來(lái)獲得關(guān)于自己績(jī)效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。\u25552X供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋。\u23558X員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。中國(guó)聯(lián)通成立以來(lái)，保持了一個(gè)高速發(fā)展的勢(shì)頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國(guó)內(nèi)上市，成為目前國(guó)內(nèi)最大的上市公司。在一個(gè)考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對(duì)思茅分公司績(jī)效考核的量化結(jié)果。一方面，績(jī)效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對(duì)績(jī)效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。但是，省公司應(yīng)該通過(guò)分公司的績(jī)效指標(biāo)來(lái)清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)它們來(lái)清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。這樣的話，即使分公司本來(lái)有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長(zhǎng)期發(fā)展的后勁、不注意市場(chǎng)份額的喪失而導(dǎo)致長(zhǎng)期市場(chǎng)的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)的失敗。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這實(shí)際是在吃大鍋飯。因此，在他們心目中，績(jī)效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。（3）不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，員工就無(wú)法知道他們現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對(duì)他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。例如，專門做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評(píng)估；再如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來(lái)衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來(lái)的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。事實(shí)上，一直以來(lái)，尋找和探索一套有效而又具操作性的績(jī)效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的重要目標(biāo)。平衡記分法是由卡普蘭（Robert．S．Kaplan）教授和諾頓率先提出來(lái)的。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出，到了 1993 年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（The Government Performance andResult Act）。以前隱形的人力資源越來(lái)越在平衡記分法中顯而易見(jiàn)。它有以下幾層含義：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。那么，現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，用于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績(jī)效指標(biāo)體系?；谶@樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國(guó)聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對(duì)分公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說(shuō)明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益。前面以客戶為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要參數(shù)。一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過(guò)程中的關(guān)鍵行為。例如，對(duì)于行政部來(lái)說(shuō)，“為會(huì)議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會(huì)議開始之前準(zhǔn)備好會(huì)議所需的一切設(shè)施，在會(huì)議的過(guò)程中無(wú)需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會(huì)議中斷等等。\u35745X劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)間\u24179X均每小時(shí)的收入）；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個(gè)范圍，如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說(shuō)明被評(píng)估者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效表現(xiàn)；如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評(píng)估者存在績(jī)效不足的問(wèn)題，需要進(jìn)行改進(jìn)。如運(yùn)行維護(hù)部的 KPI指標(biāo)為：表 41 運(yùn)行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算權(quán)重 目標(biāo) 實(shí)際完成財(cái)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率 實(shí)際業(yè)務(wù)收入/計(jì)劃業(yè)務(wù)收入10%務(wù) 故障造成的經(jīng)濟(jì)損失 故障時(shí)間*平均每小時(shí)的收入10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%內(nèi)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率 參照省公司下達(dá)的考核辦法30%部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核辦法10%發(fā)展運(yùn)維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)本部門人員合格率 本部門符合職位說(shuō)明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%10% 制定對(duì)部門績(jī)效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問(wèn)題是我們需要知道每個(gè)被評(píng)估對(duì)象在各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上實(shí)際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過(guò)各種各樣的手段對(duì)部門的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。例如運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項(xiàng)指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，這種不切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指導(dǎo)實(shí)際工作毫無(wú)意義。為了進(jìn)行更加實(shí)時(shí)的評(píng)估，我們選用了一些過(guò)程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過(guò)程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，