【正文】 進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。平衡記分法是通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面來對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語言。7 張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P190—1918建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。第四，平衡記分法認(rèn)識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用。在最近由 William M.Mercer 公司對 214 個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標(biāo)體系的方法。第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THEBALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）上一部分講到，思茅分公司績效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績效指標(biāo)體系。對有些部門或員工來說，績效的結(jié)果是什么并不十分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作是否完成得好。因?yàn)槿绻麤]有這些績效指標(biāo)，管理人員就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無法告訴員工自己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無法對目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評估。（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。 對于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核。第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 公司簡介中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。再比如說，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。這些問題在績效管理過程中都能一一解決。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和員工；通過對部門和員工的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。2 武欣．績效管理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P27—283 鐘勤華．職位分析培訓(xùn)．人力資源規(guī)劃人員招聘選拔PERSON企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的形成績效管理PERFORMANCE培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位說明職位評估POSITION圖11 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型4 為什么需要績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。該研究的結(jié)果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)行。于是，對人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。作者在管理實(shí)踐中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)提供有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標(biāo)是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner）或者戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力資源管理來提高企業(yè)的價(jià)值和競爭優(yōu)勢。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結(jié)果： 績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價(jià)要素的行為，這些行為對個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。2傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會(huì)在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。 企業(yè)為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個(gè)將企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。\u25552X供給員工有關(guān)他們績效的反饋。\u23558X員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起來。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個(gè)高速發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。在一個(gè)考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結(jié)果。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。但是，省公司應(yīng)該通過分公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。這樣的話，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這實(shí)際是在吃大鍋飯。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。（3）不設(shè)定績效指標(biāo)，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。例如，專門做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評估；再如，在對技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)間內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。事實(shí)上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。平衡記分法是由卡普蘭（Robert．S．Kaplan）教授和諾頓率先提出來的。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出，到了 1993 年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance andResult Act）。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。它有以下幾層含義：（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標(biāo)體系?；谶@樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對分公司的績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門和員工的績效指標(biāo)體系。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益。前面以客戶為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。例如，對于行政部來說，“為會(huì)議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會(huì)議開始之前準(zhǔn)備好會(huì)議所需的一切設(shè)施，在會(huì)議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會(huì)議中斷等等。\u35745X劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)間\u24179X均每小時(shí)的收入）；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個(gè)范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。如運(yùn)行維護(hù)部的 KPI指標(biāo)為：表 41 運(yùn)行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算權(quán)重 目標(biāo) 實(shí)際完成財(cái)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率 實(shí)際業(yè)務(wù)收入/計(jì)劃業(yè)務(wù)收入10%務(wù) 故障造成的經(jīng)濟(jì)損失 故障時(shí)間*平均每小時(shí)的收入10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%內(nèi)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率 參照省公司下達(dá)的考核辦法30%部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核辦法10%發(fā)展運(yùn)維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%10% 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問題是我們需要知道每個(gè)被評估對象在各個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)上實(shí)際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。例如運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項(xiàng)指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無法實(shí)現(xiàn)的，這種不切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)對指導(dǎo)實(shí)際工作毫無意義。為了進(jìn)行更加實(shí)時(shí)的評估，我們選用了一些過程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，