【正文】 對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：“客戶期望被評(píng)估者做到什么程度？”完成了上述四個(gè)步驟，就可以得出一個(gè)部門完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。\u26412X月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)－1）；（3）內(nèi)部指標(biāo)：運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；（4）發(fā)展指標(biāo)：運(yùn)維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)） 第三步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估權(quán)重各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重?？蓪?shí)現(xiàn)(Attainable)是指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。例如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)很難用最終的結(jié)果來衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚至幾年之內(nèi)的市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果指標(biāo)就會(huì)是延遲的指標(biāo)。但在電信行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷發(fā)展才是公司立足和成長(zhǎng)的前提。該部分運(yùn)用各種方式，包括自己組織或委托第三方進(jìn)行客戶調(diào)查，從市場(chǎng)份額、用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入、用戶欠費(fèi)率等方面來了解用戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)，并將此評(píng)價(jià)與其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較。 中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)使命成為與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國(guó)際性電信運(yùn)營(yíng)商資本報(bào)酬率財(cái) 利潤(rùn)務(wù) 現(xiàn)金流成長(zhǎng)性產(chǎn)品（服務(wù)）的價(jià)值客 競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格戶 市場(chǎng)份額高素質(zhì)的專業(yè)人員內(nèi) 塑造客戶需要部 高質(zhì)量、無差錯(cuò)服務(wù)業(yè) 良好的項(xiàng)目管理務(wù)保持最新技術(shù)發(fā) 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的KPI；部門的KPI同時(shí)也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。表3l中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。也就是說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。 KPI（Key Performance Indicator：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）上面我們闡述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面來構(gòu)建企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者說，如何將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI：KeyPerformance Indicator)。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。Robert．S．Kaplan是哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系的建立要有新的視野。（2）在有的情況下，即使知道對(duì)工作績(jī)效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無從知道自己的績(jī)效是不是有了提高。 思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)根據(jù)前面對(duì)績(jī)效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)是：各部門與員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績(jī)效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。由于沒有將分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)。這好比是經(jīng)營(yíng)一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)了大量的客人（實(shí)際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因?yàn)檫@些“潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。 （4）傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績(jī)效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長(zhǎng)期利益之間的矛盾。 現(xiàn)行的績(jī)效指標(biāo)體系的缺陷省公司向思茅分公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營(yíng)管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。作者認(rèn)為，思茅分公司的績(jī)效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題： 分公司的績(jī)效指標(biāo)存在的問題 存在的問題考核分公司的績(jī)效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。（1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)利潤(rùn)完成率，權(quán)重為40%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%EBITDA率完成率，權(quán)重為20%百元人工成本創(chuàng)造的收入，權(quán)重為10%（2）管理績(jī)效考核指標(biāo)①市場(chǎng)發(fā)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：業(yè)務(wù)發(fā)展完成率，權(quán)重為22%用戶滿意度，權(quán)重為10%平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11%用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7%②通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%（3）績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算公式：分公司績(jī)效考核得分=經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核得分*70%+管理績(jī)效考核得分*30% 思茅分公司對(duì)各部門的績(jī)效考核 思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理運(yùn)行維護(hù)部計(jì)劃建設(shè)部財(cái)務(wù)部行政部市場(chǎng)營(yíng)銷部尋呼事業(yè)部圖 21：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖 思茅分公司對(duì)各部門的績(jī)效考核（1）對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部的考核：對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部的考核，采用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)；（2）對(duì)其他各部門的考核：對(duì)其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績(jī)效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，采用高技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”（“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、國(guó)際通信為重點(diǎn)，抓住我國(guó)加入ＷＴＯ的歷史機(jī)遇，乘勢(shì)而上，保持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國(guó)際性電信運(yùn)營(yíng)商。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理來了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。 員工為什么需要績(jī)效管理員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被評(píng)估者的角色出現(xiàn)的，評(píng)估對(duì)他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。5 武欣．績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P8 管理人員為什么需要績(jī)效管理管理人員承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理人員都是通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。4資金、人員、技術(shù)、信息支持企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)各部門的目標(biāo)每個(gè)員工的目標(biāo)企業(yè)的績(jī)效部門的績(jī)效個(gè)人的績(jī)效圖12 企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效管理5從整個(gè)企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被分解到了各個(gè)部門的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)員工的目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了部門目標(biāo)的達(dá)成；企業(yè)的整體績(jī)效是由各個(gè)部門的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。越來越多的企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源綜合素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。 績(jī)效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。而績(jī)效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系由本人設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。本文從績(jī)效管理的基礎(chǔ)——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。從分公司成立起，就開始對(duì)部門及員工采用績(jī)效管理的方法。KPI是一種根據(jù) SMART 原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行為化的績(jī)效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。但是，我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績(jī)效的直接原因，而組織成員對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。3績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個(gè)員工，因此，對(duì)員工及業(yè)務(wù)單元的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得?？?jī)效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們?cè)诠ぷ髦行枰玫绞裁粗С趾蛶椭?，他們?cè)谀男┓矫嬗写岣叩鹊取?安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對(duì)自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樽约?，而是因?yàn)樯纤驹谏习嗟穆飞吓c別人吵了一架。\u25552X供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。\u20351X員工在未來的職位上得到發(fā)展?；蛘?，當(dāng)一套績(jī)效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中某兩、三個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。實(shí)際上是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績(jī)效管理并不是很成功。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對(duì)管理績(jī)效指標(biāo)，或者說是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。 （2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對(duì)分公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖然它對(duì)當(dāng)前和未來的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的路徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。結(jié)果短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績(jī)效的保障；個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號(hào)使用，結(jié)果不但沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號(hào)碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是背道而馳的。（4）由于對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒有針對(duì)性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績(jī)都是 999 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個(gè)月的系數(shù)是 ，下個(gè)月就變成 ，李四這個(gè)月是 ，下個(gè)月成了 ……，諸如此類。（2）對(duì)于管理人員來說，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。這是因?yàn)椋海?）績(jī)效的結(jié)果并不總是很清晰。而且，要建立起一套完整的部門績(jī)效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績(jī)效指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。那么，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到 2000 年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡記分法。7平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，從而充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績(jī)效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；