【正文】 通常被認(rèn)為是一種服務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。 企業(yè)為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目標(biāo)兩者之間的緊密關(guān)系。（3）企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動。（3）管理人員需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。績效管理提供給管理人員一個將企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理人員能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀？員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。\u25552X供給員工有關(guān)他們績效的反饋。\u20351X員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。\u23558X員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與組織的接班人培養(yǎng)計(jì)劃聯(lián)系起來。\u35782X別員工培訓(xùn)的需求。中國聯(lián)通成立以來，保持了一個高速發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營目標(biāo)及考核辦法。在一個考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結(jié)果。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，省公司應(yīng)該通過分公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。分公司對各部門的考核極其簡單，實(shí)際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。這實(shí)際是在吃大鍋飯。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對員工“績”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。沒有有效的績效指標(biāo)，就無法進(jìn)行有效的績效管理。（3）不設(shè)定績效指標(biāo)，員工就無法知道他們現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。那么，接下來的問題就是如何為思茅分公司重新設(shè)定一套客觀的、有效的績效指標(biāo)體系。例如，專門做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評估；再如，在對技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評估時(shí)，有時(shí)會發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個月甚至是幾年時(shí)間內(nèi)的市場上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。事實(shí)上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。\u30422X茨認(rèn)為，“你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場上才有意義”。平衡記分法是由卡普蘭（Robert．S．Kaplan）教授和諾頓率先提出來的。由于平衡記分法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自 90 年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出，到了 1993 年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance andResult Act）。平衡記分法將結(jié)果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)）與原因（如客戶或員工6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)．人間網(wǎng)：，2002，8，19滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價(jià)系統(tǒng)。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)符合一個重要的管理原理——“二八原理”。它有以下幾層含義：（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。這就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用上面我們已經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標(biāo)體系。因此，筆者在思茅分公司的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。基于這樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對分公司的績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門和員工的績效指標(biāo)體系。采用高技術(shù)。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)等），及時(shí)反饋影響客戶評價(jià)的決策和行為及相應(yīng)程序是否有效。前面以客戶為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。在建立績效指標(biāo)時(shí)，我們需要先來回答這樣一些問題：（1）通常在評估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）（2）我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。例如，對于行政部來說，“為會議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會議開始之前準(zhǔn)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會議中斷等等。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績效指標(biāo)，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時(shí)，“參加培訓(xùn)時(shí)的注意力集中程度”這樣的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗(yàn)證，因此不宜用這樣的指標(biāo)。\u35745X劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)間\u24179X均每小時(shí)的收入）；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。 第四步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。而有些來自客戶評估的數(shù)。如運(yùn)行維護(hù)部的 KPI指標(biāo)為：表 41 運(yùn)行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算權(quán)重 目標(biāo) 實(shí)際完成財(cái)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率 實(shí)際業(yè)務(wù)收入/計(jì)劃業(yè)務(wù)收入10%務(wù) 故障造成的經(jīng)濟(jì)損失 故障時(shí)間*平均每小時(shí)的收入10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%內(nèi)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率 參照省公司下達(dá)的考核辦法30%部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核辦法10%發(fā)展運(yùn)維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%10% 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計(jì)劃在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關(guān)鍵績效指標(biāo)上實(shí)際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標(biāo)解決的是要求被評估者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標(biāo)了。例如運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項(xiàng)指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無法實(shí)現(xiàn)的，這種不切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)對指導(dǎo)實(shí)際工作毫無意義。但是，在制定KPI指標(biāo)的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，有時(shí)限(Time—bound)。為了進(jìn)行更加實(shí)時(shí)的評估，我們選用了一些過程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來說，研發(fā)工作是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠?yàn)楹罄m(xù)的研發(fā)留下有價(jià)值的技術(shù)資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門來評價(jià)。 根據(jù)以上分析，我們就可以得出如圖 42 所示的思茅分公司的平衡記分卡：利潤財(cái)務(wù)角度客戶角度主營業(yè)務(wù)收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度市場份額顧客滿意度平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費(fèi)率發(fā)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)安全事件指數(shù)投標(biāo)成功率獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 42：思茅分公司的平衡記分卡11 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 第一步：列出各部門的工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無