【正文】 的矛盾關(guān)）。當(dāng)然，按權(quán)限規(guī)定、有特殊業(yè)務(wù)需直接向主管副總裁匯報或請示的，聯(lián)絡(luò)對象可直接為主管副總裁或?qū)嵭谐瓐螅? 3) 如聯(lián)絡(luò)對象是集團其它業(yè)務(wù)部門，抄送項目管理中心的，抄送對象也請遵循第2)條規(guī)定，同時，需在聯(lián)絡(luò)單內(nèi)說明抄送的目的是告知備案或需協(xié)助督辦或需組織協(xié)調(diào)會，便于明確主辦單位，也利于及時處理、提高工作效率； 4) 急件必須1個工作日內(nèi)處理完畢并反饋至項目公司；非急件，上報后3個工作日內(nèi)必須處理完畢并反饋至項目公司；非急件，如需集團其它職能部門會簽的業(yè)務(wù)文件，上報2個工作日內(nèi)簽批意見后轉(zhuǎn)送其它部門會簽，在5個工作日內(nèi)處理完畢并反饋至項目公司；各項目公司總經(jīng)理必須把關(guān)好，非特急原則上按程序履行。 本手冊如與萬達集團管理制度有不符之處，以萬達集團制度為準(zhǔn)。本手冊制定的主要目的是：增加一些制度正本中未包括的業(yè)務(wù)規(guī)定；提供相關(guān)業(yè)務(wù)表單或案例模版；明確或便捷各項模糊事項繁長的業(yè)務(wù)審批流程，以適應(yīng)快速發(fā)展的城市綜合體項目的管理特點；同時，為制度中暫未明確約定的錯綜復(fù)雜的相關(guān)業(yè)務(wù)處理，指出業(yè)務(wù)的解決方法和指引，即項目公司必須在一定時間內(nèi)獲得有效指令，以提高工作效率、實現(xiàn)集團的經(jīng)營目標(biāo)。 易于理解、將模糊事項進行規(guī)范和指引、增加可操作性是本操作手冊文件的基本要求，明確清晰的作業(yè)流程有助于業(yè)務(wù)管理制度的理解和執(zhí)行。2 項目管理細(xì)化規(guī)定及操作細(xì)則 項目管理細(xì)化規(guī)定 文件上報規(guī)定及審批時限要求 1) 聯(lián)絡(luò)單的發(fā)起聯(lián)絡(luò)公司欄，需注明經(jīng)辦人，便于集團處理文件如需溝通能及時找到相關(guān)責(zé)任人；聯(lián)絡(luò)單和報告性文件必須注明是否需要、需要由哪個部門進行回復(fù)或批示，亦或僅作為知會等意圖，必須明確標(biāo)注，以明確文件和事務(wù)的處理責(zé)任；建議項目公司某些業(yè)務(wù)上報的聯(lián)絡(luò)單上增加“集團領(lǐng)導(dǎo)批示意見”欄，便于集團領(lǐng)導(dǎo)可直接批示意見，提高工作效率； 2) 關(guān)于聯(lián)絡(luò)項目管理中心的聯(lián)絡(luò)單，其聯(lián)絡(luò)對象欄必須具體至項目管理中心的四個部門，即經(jīng)營計劃類、營銷管理類、工程質(zhì)量安全類、物業(yè)經(jīng)營管理類需分別明確聯(lián)絡(luò)計劃部、營銷部、質(zhì)量監(jiān)管部、物管部，如與這四類業(yè)務(wù)不單一相關(guān)的具體業(yè)務(wù)，聯(lián)絡(luò)對象可為項目管理中心。 5) 項目公司擬發(fā)集團各職能部門的聯(lián)絡(luò)單，必須經(jīng)項目公司總經(jīng)理簽署意見才能生效；同時，集團各職能部門或公司相互間的聯(lián)絡(luò)單，必須有部門總經(jīng)理簽字和項目公司總經(jīng)理簽字才為有效指令； 6) 項目公司對外發(fā)任何正式文件，必須經(jīng)總經(jīng)理審查后才可發(fā)出；牽涉到成本和經(jīng)營較大影響的文件（如對政府和合作單位承諾性文件、會帶來經(jīng)濟爭議和公司事項有影響的公函等）須由財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理審核后，報項目管理中心總經(jīng)理、主管副總裁批準(zhǔn)。 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、現(xiàn)場協(xié)調(diào)會 在項目開發(fā)過程中，當(dāng)項目地方政策、重大影響事項、市場、招商或工期要求的邊界因素矛盾發(fā)生時，尤其是商業(yè)項目需按期開業(yè)的邊界條件下，如項目公司發(fā)生業(yè)態(tài)調(diào)整、房產(chǎn)技術(shù)條件變更、單項成本招標(biāo)突破、工程重大質(zhì)量安全問題等影響工期或目標(biāo)成本的事項，在與集團各對口職能部門已充分溝通仍然無法推進時，則項目公司必須及時將相關(guān)事項及目前處理中的問題上報集團項目管理中心，由項目管理中心總經(jīng)理視業(yè)務(wù)類型組織計劃部、商務(wù)部、規(guī)劃院、成本控制部和項目公司召開業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會。突破集團總體經(jīng)營目標(biāo)的，可經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理核準(zhǔn)、由主管副總裁及相關(guān)副總裁請示董事長后決策，各部按請示后意見執(zhí)行。 ■ 工程款支付控制原則：項目竣驗以后原則上支付至90%（商業(yè)）或85%（住宅）以內(nèi)，特殊項目可支付至90％（須經(jīng)集團批準(zhǔn)）；在施工承包合同中須注明，民工勞資糾紛必須由施工單位負(fù)責(zé)，并執(zhí)行集團擬定的獎罰條款；各項目公司須體現(xiàn)對施工單位有管控能力，在寬至如上第1條的付款條件下，要求各項目公司必須做到不得再發(fā)生勞資糾紛事件。 ■ 關(guān)于項目公司上報的付款審批單，各業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人或部門經(jīng)理及副總經(jīng)理、總經(jīng)理，在會簽時必須明確簽署相關(guān)意見（是否符合合同付款條件，同意或不同意等）；付款審批單上報集團后的審批時限原則上為5個工作日內(nèi)完成。 住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商 集團商務(wù)（招商）管理制度或商管公司的制度中，均沒有包括住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商，本手冊規(guī)定：住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商由項目公司負(fù)責(zé)，合同簽訂前需將租賃合同報計劃部，會同物管部或商業(yè)管理公司和法律事務(wù)部進行會審后由項目管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)簽署。維修管理中應(yīng)突出商業(yè)管理公司的權(quán)利，即三方委托維修協(xié)議中需明確在維修事務(wù)提出、驗收標(biāo)準(zhǔn)和維修款支付方面應(yīng)由商管公司加批意見（須經(jīng)當(dāng)?shù)厣坦芄究偨?jīng)理簽字生效），同時，如在維保期內(nèi)原業(yè)主公司撤銷時，維修管理業(yè)務(wù)由商管公司負(fù)責(zé)，業(yè)主劃拔質(zhì)保金到商管公司，質(zhì)保達不到要求的商管公司有權(quán)扣款并組織自行維修。 ■ 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營策劃書初稿，其中以下內(nèi)容需單獨會簽確認(rèn)后執(zhí)行。 ■ 關(guān)注要點： “項目開發(fā)總體進度計劃”：開發(fā)進度計劃是否合理、是否與集團招商約定時間吻合、與可研決策是否一致、是否滿足與政府合同約定的相關(guān)時間節(jié)點等；項目公司在編制各分項計劃時，須與集團各職能部門充分溝通或會簽后編制； “項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件”：配置是否合理、是否有配置依據(jù)及說明、是否已充分溝通盡可能少建或不建低效資產(chǎn)及無償移交物業(yè)等。 ■ 上報時間：規(guī)劃方案確定后15天內(nèi)。 ■ 上報時間：開工前一個月。n 上報時間：項目開盤前一個月內(nèi)。 3) 項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書 ■ 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書（詳見制度中的范本）。 ■ 審批流程計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行項目管理中心總經(jīng)理審核報計劃部總經(jīng)理簽批 閱項目管理中心計劃部登記、復(fù)核 項目公司總經(jīng)理簽署的項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書主管副總裁簽署錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關(guān)部門備查、監(jiān)督執(zhí)行4) 項目經(jīng)營成果考核 ■ 上報內(nèi)容：經(jīng)營決算文件（含經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)營期暨銷售收入）、項目經(jīng)營目標(biāo)評估報告（含費用及稅金決算書、工程結(jié)算復(fù)核報告）。 ■ 審批流程：計劃部、人力資源部、財務(wù)部存檔備查錄入電子文檔目錄，下發(fā)項目公司執(zhí)行董事長批準(zhǔn)主管副總裁審核項目管理中心總經(jīng)理審核集團成本控制部審核集團財務(wù)部審核項目公司經(jīng)營管理委員會簽認(rèn)項目經(jīng)營目標(biāo)評估報告項目管理中心計劃部登記 計劃部、營銷部、物管部、質(zhì)量監(jiān)管部、成本控制部、財務(wù)部和規(guī)劃院進行會審，提出評價意見和考核系數(shù)打分項目公司總經(jīng)理、成本控制經(jīng)理簽認(rèn)的工程結(jié)算復(fù)核報告項目管理中心計劃部登記 項目公司總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理簽認(rèn)的費用及稅金決算書項目管理中心計劃部登記 計劃部形成項目經(jīng)營成果考核報告，組織成本控制部和財務(wù)部會簽確認(rèn)后送審計部復(fù)核項目公司相關(guān)人員簽署后的經(jīng)營決算文件項目管理中心計劃部登記 計劃部、營銷部和財務(wù)部進行會簽確認(rèn) 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。集團所屬項目公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要單獨或作為某項專項報告附件向集團項目管理中心上報。消費者信息（當(dāng)?shù)厝宋?、消費及行為習(xí)慣等）。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設(shè)計委托前30天。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產(chǎn)品定位：項目公司→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理→（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理→（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理→（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。調(diào)研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預(yù)測項目所在區(qū)域競爭樓盤未來一年內(nèi)供需走勢； 審批流程：項目公司經(jīng)營管理委員會→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。本季度營銷費用使用計劃，上季度營銷費用實際發(fā)生情況； 審批流程：項目公司營銷副總經(jīng)理→財務(wù)副總經(jīng)理→總經(jīng)理審批→項目管理中心營銷部審批。 審批目的：按照營銷效果及專項推廣費用統(tǒng)計評估在下季度需加強、延續(xù)、減少或不采用的推廣方式。 審批流程：項目公司營銷副總經(jīng)理→財務(wù)副總經(jīng)理→總經(jīng)理審批→項目管理中心營銷部審批。 上報內(nèi)容：《房地產(chǎn)市場判斷核心信息統(tǒng)計表》。 ■ 專項市場調(diào)研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進行的專門性調(diào)研，在調(diào)研中，需根據(jù)調(diào)研結(jié)果的應(yīng)用目的，有針對性的設(shè)計調(diào)研工作重點及調(diào)研方法。競爭對手信息（競爭樓盤價格、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 上報內(nèi)容：《項目定位及產(chǎn)品策劃建議書》。項目首期產(chǎn)品定位：項目公司→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理→主管副總裁→（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 上報內(nèi)容：《項目戶型配比建議書》。新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理→主管副總裁→（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 上報內(nèi)容：《可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書》。新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會→項目管理中心營銷部→項目管理中心總經(jīng)理→主管副總裁→（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 上報內(nèi)容：《某某項目（某期）營銷策劃方案》。 制訂營銷費用比例、構(gòu)成和使用計劃明細(xì)（總比例及分項額度雙向控制）。 上報內(nèi)容：《季度營銷推廣報告》。 制定本季度營銷推廣策略（如推廣活動、媒體表現(xiàn)、項目包裝策略等）； 集團所屬項目公司舉辦大型推廣活動（開工、開盤、竣工、入伙、重大節(jié)假日等）前必須制訂詳細(xì)的專項活動方案，在《季度營銷推廣報告》上報，其中單項活動費用超過20萬的（不含媒體廣告發(fā)布費用）由集團項目管理中心營銷部進行批復(fù)后實施。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 統(tǒng)計、分析已成交和來訪客戶信息（例如客戶認(rèn)知途徑等），統(tǒng)計、分析各類推廣手段使用金額、占營銷費用比例；將成交與推廣的統(tǒng)計信息進行對比，分析銷售總體情況決定營銷策略實施或調(diào)整方案。 關(guān)注要點：營銷費用控制 營銷管理 1) 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位階段 A. 市場調(diào)研 ■ 例行市場調(diào)研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部應(yīng)堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準(zhǔn)確地了解市場信息，為項目經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部→項目公司營銷副總經(jīng)理→項目公司總經(jīng)理→集團項目管理中心營銷部（不需回復(fù)）。市場的宏觀信息（例如城市的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、市區(qū)及所在區(qū)域房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進行調(diào)整的，也必須上報《項目定位及產(chǎn)品策劃建議書》。 審批流程： ） ■ 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調(diào)研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報《項目戶型配比建議書》。 審批流程： ■ 可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標(biāo)及銷售情況充分調(diào)研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標(biāo)（如總面積指標(biāo)、層高、開間及進深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等）提出建議，上報《可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書》。 審批流程： 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） A. 營銷推廣 ■ 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負(fù)責(zé)對各分期項目營銷的全過程進行策劃，形成《某某項目（某期）營銷策劃方案》，營銷策劃方案應(yīng)在新建項目立項批準(zhǔn)后即著手進行，在續(xù)建項目編寫《經(jīng)營策劃書（正式稿）》時進行，經(jīng)集團所屬項目公司經(jīng)營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團項目管理中心營銷部。 關(guān)注要點：項目營銷策劃方案應(yīng)全面確定房地產(chǎn)銷售的目標(biāo)、實現(xiàn)策略及實施步驟。根據(jù)項目定位及經(jīng)營決策文件的內(nèi)容，提出價格定位及銷售計劃方案等； 每季度應(yīng)編寫《季度營銷推廣報告》，報告中應(yīng)包括季度的推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內(nèi)容。 關(guān)注要點：《季度營銷推廣報告》包括但不限于以下內(nèi)容： 一季度報告中應(yīng)包含全年度總體計劃，四季度報告中應(yīng)包括全年度總體評估； 上報內(nèi)容：在《季度營銷推廣報告》中上報。對前一季度的媒體發(fā)布、公關(guān)活動、促銷活動等推廣手段的實施效果進行評估； 上報內(nèi)容：費用指標(biāo)：在項目各期的經(jīng)營決策文件中明確總體指標(biāo)；在《項目營銷策劃方案》中明確各分項指標(biāo)，填寫《項目營銷費用目標(biāo)成本表》，并嚴(yán)格執(zhí)行。項目公司財務(wù)部需要對營銷費用進行監(jiān)控，如每期使用的營銷費用（含簽定合同未付款的費用）超過或接近營銷費用目標(biāo)時，項目公司財務(wù)部需要上報集團項目管理中心營銷部、財務(wù)部、成本控制部，并暫停營銷費用支付及營銷推廣類合同的審批與簽訂； 前期已會簽和審批過的資料可直接用于宣傳，新的或發(fā)生更改的文字、圖片內(nèi)容則需重新按上述程序?qū)徟娇捎糜谛麄鳎? 上報時間：每季度初10日前。根據(jù)銷售需要必須宣傳的，須報集團項目管理中心營銷部審批后才 ■審批目的： 確保符合設(shè)計、施工規(guī)范要求，具備驗收條件。 ■ 上報時間：工程開工前一個月。 11) 工程事故處理 ■ 上報內(nèi)容：。 ■ 審批流程：項目管理中心工程質(zhì)量監(jiān)管部、規(guī)劃院、成本控制部審核，項目管理中心總經(jīng)理審批。