【正文】 體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。工作目標(biāo)完成效果評價主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。　?。ㄈ㎏PI與工作目標(biāo)的關(guān)系　　KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充?！　PI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)?！　α魉a(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)?！　∫虼丝冃Э己四繕?biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：　　中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)　　一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)　　事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)　　例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性　　應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線　　按工作特征劃分　　對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個方面的特征來考察?！　」芾韺拥墓ぷ髀氊?zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類?！　」芾韺拥奶攸c(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。　　一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：　?。?） 量度：量度原則與方法　　（2） 評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源　?。?） 反饋：反饋的形式和方法　?。?） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方?！　。ㄈ┛冃Ч芾碇械脑u價　　在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展?！　?． 確定目標(biāo)計劃的結(jié)果　　通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點(diǎn)和方式?！　】冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：　　圖1：績效管理的PDCA循環(huán)　　　　績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個方面：　　☆ 計劃式而非判斷式　　著重于過程而非評價　　尋求對問題的解決而非尋找錯處　　體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序　　是推動性的而非威脅性　　☆ 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)　　改進(jìn)與提高績效水平　　績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計劃中　　績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力　　績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)　　績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程　　績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程　　二、 績效管理過程　　在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?！　∷^績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。　　績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣?！　。ㄒ唬┛冃Ч芾碇械挠媱潯　?． 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)　　績效目標(biāo)分為兩種　?。?） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等?！　。ǘ┛冃Ч芾碇械妮o導(dǎo)　　在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。　　通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)?！　　　　　∪?、 績效管理適用對象　　按管理層級劃分　　績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度?！　』鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法　　中層管理人員：目標(biāo)管理法　　高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法　　　　四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容　　（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明?！　?． 共同點(diǎn)在于:　　都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作?！　∥?、 建立績效管理系統(tǒng)的條件　　建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)?！　PI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)?！　PI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。　　當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：　?。?） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；　?。?） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；　?。?） 集中測量公司所需要的行為；　?。?） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小?！　　　　　D2：KPI指標(biāo)提取總示意圖　　　?。ㄒ唬┓纸馄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)　　產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率　　產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量　　客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確　　價格低 引進(jìn)成熟技術(shù) 　　服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 　　交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時　　　?。ㄈ┐_認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系　　本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。　　4． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。　　　　　　2． 根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了?！　?． 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：　　1． 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。　　二、 工作目標(biāo)的設(shè)計　?。ㄒ唬?工作目標(biāo)設(shè)計原則　　1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果?！　?． 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識?！　。ㄈ?設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題　　1． 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。　　4． 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個。 第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力?！　　　。ㄎ澹┕ぷ髂繕?biāo)設(shè)定的設(shè)計流程　　1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。　　5． 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)?！　?．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔?？冃繕?biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系?！　?征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完　　 　　 工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。　　 確認(rèn)最后的目標(biāo)?！　　　〉谒牟糠?績效計劃　　績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。　　通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，工作目標(biāo)不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效?！　?0． 職位特色原則?！　《?、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定　　各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程?！　?．績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。　　4． 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)?！　?． 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門?！　　　　　?．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)?！　?．職位工作職責(zé)界定　　職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而