【正文】 ，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標?！　。ㄈ㎏PI與工作目標的關系　　KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充?！　　　　　　　　　　　　　〉诙糠?關鍵績效指標體系建立　　一、關鍵績效指標（KPI）基本概念　　KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。　　最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；　　（2） 確定業(yè)務標準。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程?！　　　　　　　　　”?：KPI進一步分解到職位示例　　流程：新產品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內職位職責　　職位一 職位二　　流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標　　發(fā)現客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現商業(yè)機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率　　銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率　　市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率　　公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度　　四、在實際工作中KPI的應用　　在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標?！　。ǘ?績效考核與績效改進　　績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據：　　1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。　　3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。　　3． 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容?！　　　?． 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重?！　?介紹一下需討論的兩大內容?！　?討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人?！　?． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。　　8． 客觀公正原則。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。　　3． 集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。　　4． 績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計?！　?．工作目標設定　　公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。權重確定的具體方法一般為：　?。?）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配　　一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定?！　。?）挑戰(zhàn)指標　　挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定?！　?．指標檢驗　　作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準?！　?． 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果?！　∩霞壒芾砣藛T經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。　　2．詢問具體情況　　利用此機會更多地收集到真實的情況。最終完成目標的是下屬人員本人?！　∮行У剡M行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意?！　?．工作目標完成效果收集方式　　人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。所以績效管理系統不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程?！　?． 對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、數據信息，回想一下你平時的觀察?！　∠笾衅诨仡櫼粯?，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚訝?！　⊥ǔ？冃ЫY果會應用于如下方面：　　1． 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）　　2． 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）　　3． 職業(yè)發(fā)展　　績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。　　　　表7：人才矩陣模型　　　　能力和潛力 　　高 　　中 　　低 　　不合格 合格 中等 優(yōu)秀　　績效　　　　4．其他獎勵　　實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。　　對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：　　1．績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定)　　找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活動內容或關鍵結果區(qū)域。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：　　了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步?！　δ切┛冃Р荒苓_到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。制定相應能力發(fā)展領域、具體行動和期望結果。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。　?。ǘ┰u估與考核內容　　1． 對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別。一經確定，一般不作調整?！　。ㄈ﹤€人績效反饋　　績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反饋?！　?．數據收集的角色分配　　人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。　　3．商議期望達成的結果　　在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題?！　?． 當您發(fā)現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。未獲批準的，仍以原指標值為準。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現500萬利潤。　?。?）目標指標　　目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現?！　　　”?：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表　　考核對象 內容及權重　　關鍵績效指標 工作目標完成情況　　各廠總經理及以上管理者 100％ 　　各中層管理人員 60％ 40％　　各基層管理人員 20％ 80％　　純粹操作/事務執(zhí)行員工 100％　　　　5．確定關鍵績效指標和工作的指標值　　績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。　　 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）　　職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了?！　。嚎冃в媱澕霸u估表格原則上以年度為周期。主要流程如下：　　　　（一）員工績效計劃要素　　員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：　　1． 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。　　3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。　　1． 價值驅動原則?！　∽髡撸狐cgaojiu點　回復日期：20041023　9:42:10　　　 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾?！　?． 各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議?！　〉燃壱唬河蟹浅姷膶嶋H操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；　　等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；　　等級三：具備一般性水平，能完成任務；　　等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；　　等級五：素質較差，無法勝任工作要求。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：　　　　4． 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力?！　?． 可實現性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現的?！　　　〗M織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高?！　。ㄋ模?評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據　?。ㄎ澹?定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現　　階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）：　　1． 季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重?！　?．涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化?！　　　”?：確認流程目標示例　　流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。