【正文】 果能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機或風(fēng)險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風(fēng)險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在進入主題之前，我們先看三個小故事：本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風(fēng)險或潛在的危機，都有可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題人的心理需求如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個老總最關(guān)心的問題。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。任何一個企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實現(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。尤其在我國加入“WTO”之后，強化品牌競爭力，提高經(jīng)濟效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業(yè)不會走得太遠。圖16 企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史198。198。企業(yè)績效管理的六大步驟198。198。簡單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式來實現(xiàn)目標(biāo)。下表列出了三家公司獨特而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。商務(wù)建模的步驟企業(yè)進行商務(wù)建模時，可以按照下面的步驟進行：198。198。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個員工身上，層層落實。該法適用于企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模的時候。 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。 “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。 實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。198。企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法只要確定這七種財務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。而對于指標(biāo)全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務(wù)的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。表33 財務(wù)比率診斷表比率名稱計算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當(dāng)期銷售純利潤率當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5%4%～5％～4%銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)所以，企業(yè)績效評估不能僅從財務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系。圖41 平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖需要強調(diào)的是，這四大指標(biāo)對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。所以四大指標(biāo)是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關(guān)系鏈條?？少I了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會影響到企業(yè)的形象和品牌。 不同商務(wù)考察面的平衡（財務(wù)和非財務(wù)度量）198。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續(xù)改進企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財務(wù)指標(biāo)。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖43所示。需要重點考核的指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售?！景咐炕诨顒拥念A(yù)算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運營模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤，新增的成本和利潤應(yīng)該分攤到哪些產(chǎn)品和市場區(qū)域里。在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動式預(yù)算。企業(yè)風(fēng)險的來源所以，企業(yè)績效管理的預(yù)算與規(guī)劃需要全體成員的參與。編制好的預(yù)算規(guī)劃在實際的執(zhí)行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的事情，所以對預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控非常重要。對于高層管理人員來說，要做好預(yù)算的準(zhǔn)備，也就是說在預(yù)算啟動之前，要總結(jié)去年整個任務(wù)的完成情況，準(zhǔn)備今年的預(yù)算模板，然后再將模板里邊的關(guān)鍵指標(biāo)傳達給下級。一般來說需要5次反復(fù)的過程，花費4個月左右的時間。要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析。具體分解成銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，庫存預(yù)算，人力資源預(yù)算，管理費用的預(yù)算，長期投資的一些計劃和預(yù)算，固定資產(chǎn)投資的預(yù)算，應(yīng)收、應(yīng)付等財務(wù)費用預(yù)算，直接人員成本的預(yù)算，資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算等等。1．早期的客戶關(guān)系管理在早期的客戶關(guān)系管理中，經(jīng)營者的工作僅局限于認識自己的客戶，了解每個客戶的基本需求，掌握自己的貨物銷售和儲備情況。有一次，他發(fā)現(xiàn)，張三最近沒來買東西，這是怎么回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。圖61 客戶關(guān)系管理的發(fā)展進程【自檢】連線題，請判斷下面的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心的?？删驮谶@最忙的時候，保險推銷員的電話來了，說最近公司又推出了一個新業(yè)務(wù)，想向您推薦等等。接著，我又把客戶的消費模式做了統(tǒng)計，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會刷卡等等。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人。所以，立即打電話到售后部投訴。1．管理與客戶的接觸過程客戶關(guān)系管理的第一個重點是管理與客戶的接觸過程。所以，當(dāng)客戶到達售樓處時，銷售人員會先問清客戶以前是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉(zhuǎn)給第一個和客戶接觸的銷售人員。這樣就拉近了與客戶的距離，使客戶感覺很親切，服務(wù)很到位，對公司就會很快產(chǎn)生信任。對于已經(jīng)成交的客戶企業(yè)也要關(guān)心，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競爭對手搶走，在什么情況下可能會流失，有沒有跡象，要不要提供相應(yīng)的服務(wù)，怎么提供等等。它主要研究企業(yè)在客戶身上投入了多少資金，其中的有效花費是多少，廣告投入是否有效等問題。管理客戶的滿意度飯店的服務(wù)員應(yīng)該怎么處理呢？當(dāng)遇到這樣棘手的問題時，第一件事情就是把客人調(diào)離現(xiàn)場，千萬不能讓他影響到其他客人，給企業(yè)帶來不好的影響。對客戶要以誠相待，以心相待，客戶自然會忠誠于企業(yè)，這就實現(xiàn)了“雙贏”。真正的銷售在銷售之后”光嫁給我是不夠的，還要“帶著你的嫁妝，領(lǐng)著你的妹妹，趕著馬車來”。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能與企業(yè)的客戶價值相匹配，實現(xiàn)雙贏企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)市場的發(fā)展，客戶的需求，將戰(zhàn)略目標(biāo)與客戶的價值達成一致，實現(xiàn)雙贏。【本講小結(jié)】本講的講述重點是企業(yè)績效管理的一個重要方面——客戶關(guān)系管理?！景咐考偃缂坠俏墓居幸粋€員工想去美國出差，在出差前首先要向主管發(fā)一封Email提出申請，主管會根據(jù)實際情況考慮是否批準(zhǔn)員工的出差申請，再考慮出差的費用是否在預(yù)算之內(nèi)等等，并做出決定。到達美國之后，再用運通信用卡住酒店。這在甲骨文公司叫做自我服務(wù)。之后再坐出租車到機場，拿登機牌乘飛機回國。主管批準(zhǔn)后就會通知代理公司，由代理公司將機票、酒店的聯(lián)系方式、位置按指定的時間、地點交給員工。【本講重點】圖69 普華永道的六大指標(biāo)1．普華永道的六大指標(biāo)普華永道提出了衡量企業(yè)客戶關(guān)系管理能力的六大指標(biāo)：是否把客戶的信息作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源來管理企業(yè)的戰(zhàn)略資源不僅僅只是固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)。所以說，真正的銷售在銷售之后。圖65 提高客戶滿意度的方法緊接著又偷換概念，不再談刷卡的問題了，而是說最近我們飯店在做促銷，所有到我們這兒吃飯的客人，都可以抽一次獎。要保證能為客戶解決各種問題，尤其是一些棘手的糾紛。所以要做成本分攤，應(yīng)將24萬元的廣告費對售樓宣傳和企業(yè)宣傳做五五分攤，這樣成交的每一戶所分攤的廣告費應(yīng)是4萬元。這些情況都可能是客戶流失的先兆。管理客戶的狀態(tài)對于客戶來說，這樣的過程實在太麻煩。與客戶的接觸是企業(yè)直接面對客戶，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客戶的滿意度，所以必須對這一過程進行有效管理和改進，有了高科技，上述洗手的過程就變?yōu)橐徊搅?。到了第二天，服?wù)人員又打電話來詢問空調(diào)工作是否正常，還有什么問題需要幫助。這是一個連續(xù)、協(xié)同的過程，包括對銷售市場和銷售信息進行分析，制定銷售目標(biāo)，進行銷售推廣，簽訂合同，供貨，提供售后服務(wù)，以及提高老客戶的忠誠度，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，直到整個過程的評估。為了解決這些問題，第一步，先搞清楚常去夜總會消費的銀行客戶的性別、年齡、收入水平、職業(yè)狀況等詳細情況，這樣就分析出了常去夜總會消費客戶群的特征。對企業(yè)來說，一定要牢記任何時候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心。實現(xiàn)雙贏的辦法就是通過合適的渠道將合適的產(chǎn)品在合適的時間提供給合適的人。這樣的結(jié)果是：第一，客戶不滿意，因為要耽誤很多時間；第二，增加了銀行的成本，因為銀行花很多時間給客戶處理這樣的小事情。最早的時候，企業(yè)大多是生產(chǎn)型的，市場上供不應(yīng)求，客戶向廠商訂貨非常困難，所以廠商只注重產(chǎn)量。比如說，張三每次來是買一袋面，李四買一袋米，王五買一袋鹽。客戶關(guān)系管理是企業(yè)績效管理的一個重要方面。圖57 投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容分解的項目包括整個的業(yè)務(wù)計劃，產(chǎn)品計劃，市場推廣計劃，銷售渠道計劃（選擇直銷還是渠道的方式，渠道發(fā)展的規(guī)模、分布、區(qū)域），大客戶計劃（包括發(fā)展的對象、數(shù)量，投入的人力、資源），服務(wù)計劃（是否設(shè)置呼叫中心、服務(wù)中心，流程如何，是否外包），庫存計劃，生產(chǎn)與供應(yīng)計劃，產(chǎn)品研發(fā)計劃，采購計劃，品牌計劃，產(chǎn)品質(zhì)量計劃，物流計劃，企業(yè)的IT計劃，ISO9000計劃，人力資源計劃，公關(guān)計劃等等。預(yù)算的內(nèi)容圖55 企業(yè)預(yù)算與規(guī)劃的時間表圖54 企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)整體流程圖轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始對各項工作進行考核。戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層面人員主要負責(zé)整個預(yù)算里的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略評估，確定企業(yè)整個的戰(zhàn)略目標(biāo)。市場風(fēng)險市場風(fēng)險包括關(guān)聯(lián)風(fēng)險、權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、市場流動性風(fēng)險、投資組合過分集中等等，這是由于競爭對手的出現(xiàn)，市場勢力的調(diào)整，以及國家宏觀調(diào)控的變化引起的，這些風(fēng)險都有可能使企業(yè)改變原來的方向。雙方的互動要建立在事實的基礎(chǔ)上，用事實說話。加強溝通、全員參與除此之外，還要進一步確定對戰(zhàn)略目標(biāo)進行考核的關(guān)鍵指標(biāo)，如財務(wù)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)等等。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的最重要標(biāo)準(zhǔn)，或者說是最重要的基準(zhǔn)。本講重點介紹平衡記分卡。圖44 客戶關(guān)系管理指標(biāo)可是兩年過去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。 經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動后的結(jié)果。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標(biāo)。 主要股東之間的平衡198。見參考答案41朋友實在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個來，路費我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個業(yè)務(wù)”?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個新的吧。2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。1．平衡記分卡的四大指標(biāo)平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面形成了四個指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖41所示。它是一個經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)會計利潤。所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實現(xiàn)100萬個產(chǎn)品中只有3～4個次品的完美品質(zhì)。需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇績效評價方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。項目金額（萬元）項目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業(yè)費用50其他利潤50管