【正文】 果能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)，采取有效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。從前，有一個(gè)很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長(zhǎng)得非常茂盛。在進(jìn)入主題之前，我們先看三個(gè)小故事：本課程的主題是全面企業(yè)績(jī)效管理。故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個(gè)道理：即使是很小的風(fēng)險(xiǎn)或潛在的危機(jī)，都有可能影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難?，F(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題人的心理需求如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長(zhǎng)的過程中跳過這個(gè)門檻，避免倒閉的厄運(yùn)，是每個(gè)老總最關(guān)心的問題。這樣的企業(yè)文化無法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。這就像人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。任何一個(gè)企業(yè)都有自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營(yíng)……通過最適合市場(chǎng)的、獨(dú)具特色的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)效益最大化，在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。尤其在我國(guó)加入“WTO”之后，強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益對(duì)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場(chǎng)上贏利，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不會(huì)走得太遠(yuǎn)。圖16 企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史198。198。企業(yè)績(jī)效管理的六大步驟198。198。簡(jiǎn)單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。下表列出了三家公司獨(dú)特而又有效的經(jīng)營(yíng)模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤(rùn)。商務(wù)建模的步驟企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時(shí)，可以按照下面的步驟進(jìn)行：198。198。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，使每個(gè)部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候。 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。 “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)預(yù)警。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。 快速建立商務(wù)績(jī)效管理的多維展示平臺(tái)。198。企業(yè)績(jī)效管理可以分為六個(gè)過程，這六個(gè)過程又可以歸納為三個(gè)層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的概念及其過程。企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法只要確定這七種財(cái)務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績(jī)效的總評(píng)分。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分形成了三個(gè)同心圓。而對(duì)于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營(yíng)業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤(rùn)就是由銷售凈收入加其他利潤(rùn)減去成本總額再減去所得稅形成的。表33 財(cái)務(wù)比率診斷表比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當(dāng)期銷售純利潤(rùn)率當(dāng)期銷售純利潤(rùn)/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般資本金經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/資本金平均數(shù)庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5%4%～5％～4%銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)所以，企業(yè)績(jī)效評(píng)估不能僅從財(cái)務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個(gè)指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。圖41 平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對(duì)不行的。所以四大指標(biāo)是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈條?？少I了個(gè)新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會(huì)影響到企業(yè)的形象和品牌。 不同商務(wù)考察面的平衡（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量）198。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時(shí)的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效，使績(jī)效評(píng)估趨于平衡和完善，有利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖43所示。需要重點(diǎn)考核的指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個(gè)之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對(duì)這些商品的推廣與銷售?！景咐炕诨顒?dòng)的預(yù)算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤(rùn)，能否在運(yùn)營(yíng)模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤(rùn)，新增的成本和利潤(rùn)應(yīng)該分?jǐn)偟侥男┊a(chǎn)品和市場(chǎng)區(qū)域里。在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動(dòng)式預(yù)算。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來源所以，企業(yè)績(jī)效管理的預(yù)算與規(guī)劃需要全體成員的參與。編制好的預(yù)算規(guī)劃在實(shí)際的執(zhí)行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的事情，所以對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控非常重要。對(duì)于高層管理人員來說，要做好預(yù)算的準(zhǔn)備，也就是說在預(yù)算啟動(dòng)之前，要總結(jié)去年整個(gè)任務(wù)的完成情況，準(zhǔn)備今年的預(yù)算模板，然后再將模板里邊的關(guān)鍵指標(biāo)傳達(dá)給下級(jí)。一般來說需要5次反復(fù)的過程，花費(fèi)4個(gè)月左右的時(shí)間。要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況，具體問題具體分析。具體分解成銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，庫存預(yù)算，人力資源預(yù)算，管理費(fèi)用的預(yù)算，長(zhǎng)期投資的一些計(jì)劃和預(yù)算，固定資產(chǎn)投資的預(yù)算，應(yīng)收、應(yīng)付等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，直接人員成本的預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表的預(yù)算等等。1．早期的客戶關(guān)系管理在早期的客戶關(guān)系管理中，經(jīng)營(yíng)者的工作僅局限于認(rèn)識(shí)自己的客戶，了解每個(gè)客戶的基本需求，掌握自己的貨物銷售和儲(chǔ)備情況。有一次，他發(fā)現(xiàn)，張三最近沒來買東西，這是怎么回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。圖61 客戶關(guān)系管理的發(fā)展進(jìn)程【自檢】連線題，請(qǐng)判斷下面的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心的?？删驮谶@最忙的時(shí)候，保險(xiǎn)推銷員的電話來了，說最近公司又推出了一個(gè)新業(yè)務(wù)，想向您推薦等等。接著，我又把客戶的消費(fèi)模式做了統(tǒng)計(jì)，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺(tái)刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會(huì)刷卡等等。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人。所以，立即打電話到售后部投訴。1．管理與客戶的接觸過程客戶關(guān)系管理的第一個(gè)重點(diǎn)是管理與客戶的接觸過程。所以，當(dāng)客戶到達(dá)售樓處時(shí)，銷售人員會(huì)先問清客戶以前是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉(zhuǎn)給第一個(gè)和客戶接觸的銷售人員。這樣就拉近了與客戶的距離，使客戶感覺很親切，服務(wù)很到位，對(duì)公司就會(huì)很快產(chǎn)生信任。對(duì)于已經(jīng)成交的客戶企業(yè)也要關(guān)心，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走，在什么情況下可能會(huì)流失，有沒有跡象，要不要提供相應(yīng)的服務(wù)，怎么提供等等。它主要研究企業(yè)在客戶身上投入了多少資金，其中的有效花費(fèi)是多少，廣告投入是否有效等問題。管理客戶的滿意度飯店的服務(wù)員應(yīng)該怎么處理呢？當(dāng)遇到這樣棘手的問題時(shí)，第一件事情就是把客人調(diào)離現(xiàn)場(chǎng)，千萬不能讓他影響到其他客人，給企業(yè)帶來不好的影響。對(duì)客戶要以誠(chéng)相待，以心相待，客戶自然會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，這就實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。真正的銷售在銷售之后”光嫁給我是不夠的，還要“帶著你的嫁妝，領(lǐng)著你的妹妹，趕著馬車來”。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能與企業(yè)的客戶價(jià)值相匹配，實(shí)現(xiàn)雙贏企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，客戶的需求，將戰(zhàn)略目標(biāo)與客戶的價(jià)值達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。【本講小結(jié)】本講的講述重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面——客戶關(guān)系管理?！景咐考偃缂坠俏墓居幸粋€(gè)員工想去美國(guó)出差，在出差前首先要向主管發(fā)一封Email提出申請(qǐng)，主管會(huì)根據(jù)實(shí)際情況考慮是否批準(zhǔn)員工的出差申請(qǐng)，再考慮出差的費(fèi)用是否在預(yù)算之內(nèi)等等，并做出決定。到達(dá)美國(guó)之后，再用運(yùn)通信用卡住酒店。這在甲骨文公司叫做自我服務(wù)。之后再坐出租車到機(jī)場(chǎng)，拿登機(jī)牌乘飛機(jī)回國(guó)。主管批準(zhǔn)后就會(huì)通知代理公司，由代理公司將機(jī)票、酒店的聯(lián)系方式、位置按指定的時(shí)間、地點(diǎn)交給員工?！颈局v重點(diǎn)】圖69 普華永道的六大指標(biāo)1．普華永道的六大指標(biāo)普華永道提出了衡量企業(yè)客戶關(guān)系管理能力的六大指標(biāo)：是否把客戶的信息作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源來管理企業(yè)的戰(zhàn)略資源不僅僅只是固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)。所以說，真正的銷售在銷售之后。圖65 提高客戶滿意度的方法緊接著又偷換概念，不再談刷卡的問題了，而是說最近我們飯店在做促銷，所有到我們這兒吃飯的客人，都可以抽一次獎(jiǎng)。要保證能為客戶解決各種問題，尤其是一些棘手的糾紛。所以要做成本分?jǐn)?，?yīng)將24萬元的廣告費(fèi)對(duì)售樓宣傳和企業(yè)宣傳做五五分?jǐn)?，這樣成交的每一戶所分?jǐn)偟膹V告費(fèi)應(yīng)是4萬元。這些情況都可能是客戶流失的先兆。管理客戶的狀態(tài)對(duì)于客戶來說，這樣的過程實(shí)在太麻煩。與客戶的接觸是企業(yè)直接面對(duì)客戶，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到客戶的滿意度，所以必須對(duì)這一過程進(jìn)行有效管理和改進(jìn)，有了高科技，上述洗手的過程就變?yōu)橐徊搅恕５搅说诙?，服?wù)人員又打電話來詢問空調(diào)工作是否正常，還有什么問題需要幫助。這是一個(gè)連續(xù)、協(xié)同的過程，包括對(duì)銷售市場(chǎng)和銷售信息進(jìn)行分析，制定銷售目標(biāo)，進(jìn)行銷售推廣，簽訂合同，供貨，提供售后服務(wù)，以及提高老客戶的忠誠(chéng)度，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，直到整個(gè)過程的評(píng)估。為了解決這些問題，第一步，先搞清楚常去夜總會(huì)消費(fèi)的銀行客戶的性別、年齡、收入水平、職業(yè)狀況等詳細(xì)情況，這樣就分析出了常去夜總會(huì)消費(fèi)客戶群的特征。對(duì)企業(yè)來說，一定要牢記任何時(shí)候都要以客戶為中心，而不是以自己為中心。實(shí)現(xiàn)雙贏的辦法就是通過合適的渠道將合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間提供給合適的人。這樣的結(jié)果是：第一，客戶不滿意，因?yàn)橐⒄`很多時(shí)間；第二，增加了銀行的成本，因?yàn)殂y行花很多時(shí)間給客戶處理這樣的小事情。最早的時(shí)候，企業(yè)大多是生產(chǎn)型的，市場(chǎng)上供不應(yīng)求，客戶向廠商訂貨非常困難，所以廠商只注重產(chǎn)量。比如說，張三每次來是買一袋面，李四買一袋米，王五買一袋鹽?？蛻絷P(guān)系管理是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面。圖57 投資型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容分解的項(xiàng)目包括整個(gè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，產(chǎn)品計(jì)劃，市場(chǎng)推廣計(jì)劃，銷售渠道計(jì)劃（選擇直銷還是渠道的方式，渠道發(fā)展的規(guī)模、分布、區(qū)域），大客戶計(jì)劃（包括發(fā)展的對(duì)象、數(shù)量，投入的人力、資源），服務(wù)計(jì)劃（是否設(shè)置呼叫中心、服務(wù)中心，流程如何，是否外包），庫存計(jì)劃，生產(chǎn)與供應(yīng)計(jì)劃，產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，采購計(jì)劃，品牌計(jì)劃，產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃，物流計(jì)劃，企業(yè)的IT計(jì)劃，ISO9000計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，公關(guān)計(jì)劃等等。預(yù)算的內(nèi)容圖55 企業(yè)預(yù)算與規(guī)劃的時(shí)間表圖54 企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)整體流程圖轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行考核。戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層面人員主要負(fù)責(zé)整個(gè)預(yù)算里的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略評(píng)估，確定企業(yè)整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、投資組合過分集中等等，這是由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，市場(chǎng)勢(shì)力的調(diào)整，以及國(guó)家宏觀調(diào)控的變化引起的，這些風(fēng)險(xiǎn)都有可能使企業(yè)改變?cè)瓉淼姆较颉ｋp方的互動(dòng)要建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上，用事實(shí)說話。加強(qiáng)溝通、全員參與除此之外，還要進(jìn)一步確定對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)等等。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的最重要標(biāo)準(zhǔn)，或者說是最重要的基準(zhǔn)。本講重點(diǎn)介紹平衡記分卡。圖44 客戶關(guān)系管理指標(biāo)可是兩年過去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。 經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。接下來我們介紹企業(yè)績(jī)效管理的四大考核指標(biāo)。 主要股東之間的平衡198。見參考答案41朋友實(shí)在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個(gè)來，路費(fèi)我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個(gè)業(yè)務(wù)”?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個(gè)新的吧。2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場(chǎng)占有率。1．平衡記分卡的四大指標(biāo)平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖41所示。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)100萬個(gè)產(chǎn)品中只有3～4個(gè)次品的完美品質(zhì)。需要說明的是，以上介紹的每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性地選擇適合本企業(yè)的方法。項(xiàng)目金額（萬元）項(xiàng)目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營(yíng)業(yè)費(fèi)用50其他利潤(rùn)50管