【正文】 建立目標(biāo)企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：198。198。198。198。在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變和調(diào)整是每個(gè)老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。直到有一天，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個(gè)問題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長(zhǎng)突然意識(shí)到，對(duì)啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把馬驚了。表21 部分企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式公司營(yíng)銷模式安利直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費(fèi)，降低了營(yíng)銷成本，大幅提高盈利。【本講重點(diǎn)】（二）、管理層和操作層的任務(wù)198。198。198。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國(guó)內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。198。 根據(jù)過去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)分析，作相應(yīng)的調(diào)整。 通過前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入。 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控對(duì)于一個(gè)企業(yè)非常重要，因?yàn)槭孪茸龊玫囊?guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。這種方式現(xiàn)在國(guó)內(nèi)用的比較多。 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。內(nèi)外報(bào)告198。198。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題?！咀詸z】請(qǐng)將企業(yè)績(jī)效管理里的六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類到企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次里去。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 企業(yè)績(jī)效管理的方法雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。沃爾評(píng)分方法25=14流動(dòng)比率25凈資產(chǎn)/負(fù)債25資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15銷售成本/存貨10812銷售額/應(yīng)收賬款10610銷售額/固定資產(chǎn)104銷售額/凈資產(chǎn)53合計(jì)100實(shí)際比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。1．雷達(dá)圖制作圖31 雷達(dá)圖按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長(zhǎng)性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對(duì)這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績(jī)效。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。2．雷達(dá)圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)策略。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測(cè)，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類?？傎Y本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%%～2%1%～%經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù)對(duì)于企業(yè)績(jī)效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法。前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估企業(yè)績(jī)效非常重要，但是并不全面。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。EVA法由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好?！景咐壳岸螘r(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。要買得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后服務(wù)部?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無能為力。我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面：198。 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡198。 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡198。企業(yè)績(jī)效管理的考核指標(biāo)1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法里的一些最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4２所示。圖42 經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)策略指標(biāo)衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營(yíng)收成長(zhǎng)和組合，在這個(gè)指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場(chǎng)、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等?！景咐坑幸患疑a(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。圖44比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。【本講小結(jié)】本講講述的是企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)代評(píng)價(jià)方法。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理。【本講重點(diǎn)】好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。1．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算根據(jù)現(xiàn)有資源，進(jìn)行SWOT分析、市場(chǎng)分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫，對(duì)于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格的任務(wù)量。進(jìn)行分解的時(shí)候要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)部門，每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域。3．將部門任務(wù)分解給個(gè)人每一個(gè)部門在確定了本部門的目標(biāo)之后，就要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，形成個(gè)人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)。當(dāng)把整個(gè)的預(yù)算下達(dá)給部門之后，每個(gè)部門都要根據(jù)自己的現(xiàn)狀，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反饋到上級(jí)，上級(jí)部門會(huì)把部門預(yù)算重新合并、調(diào)整，再返回給部門，部門再調(diào)整、再反饋。2．事前溝通需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。第8講 企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)那么在企業(yè)里可能會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？一般來講有三大風(fēng)險(xiǎn)： 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，只要在運(yùn)營(yíng)上出現(xiàn)一點(diǎn)小的失誤，就有可能使企業(yè)產(chǎn)生很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商是否能及時(shí)供貨，經(jīng)銷商能否及時(shí)付款對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都非常重要。要想編制切實(shí)可行、符合實(shí)際的預(yù)算規(guī)劃，需要全體工作人員的共同參與。在這個(gè)過程中，必須強(qiáng)調(diào)溝通管理?！咀詸z】請(qǐng)您分析下面的小案例，并回答問題。小張很是郁悶，如果不是任務(wù)量定得不合理，我也能拿不少獎(jiǎng)金呢！您認(rèn)為小張的問題出在哪里？如果您是小張您會(huì)怎么辦？見參考答案51監(jiān)控的主要任務(wù)是考察任務(wù)完成的進(jìn)度、成本的控制情況、銷售的業(yè)績(jī)等等。預(yù)算是一個(gè)過程，不是三兩天就可以做好的。這一過程會(huì)反復(fù)多次，所以預(yù)算是一件復(fù)雜的工作，需要幾個(gè)月的時(shí)間才能完成。，它們是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。所以還是順其自然，不要再制定預(yù)算和規(guī)劃了。比如說生產(chǎn)型企業(yè)與批發(fā)零售型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容就不一樣。圖56 生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容上面介紹的預(yù)算內(nèi)容均是按照基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）編制的，這種編制方法將預(yù)算細(xì)分到活動(dòng)、產(chǎn)品、部門和人，經(jīng)過匯總能夠很容易地計(jì)算出成本。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn)，也是企業(yè)進(jìn)行成本控制、降低消耗的依據(jù)，是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容?！颈局v重點(diǎn)】—以客戶為中心—雙贏我們對(duì)于客戶關(guān)系管理的討論主要圍繞兩個(gè)方面：第一，客戶關(guān)系管理的理念是什么，第二，如何使客戶滿意。【案例】有人開了一家雜貨鋪，經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間之后，他就知道誰是經(jīng)常光顧他的客人。比如說張三十天來一次，李四七天來一次，王五三天來一次等等。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要想把商品銷售出去，在市場(chǎng)上占有一席之地，必須使客戶滿意，所以越來越多的企業(yè)開始重視客戶關(guān)系管理，研究客戶關(guān)系管理?？墒窃谖覈?guó)，即便今天，大部分銀行要辦理這樣的業(yè)務(wù)，也必須要求客戶去銀行辦理。這樣既方便了銀行對(duì)客戶提供服務(wù)，又能降低銀行的風(fēng)險(xiǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)都是以產(chǎn)品為中心無法實(shí)現(xiàn)的?？蛻絷P(guān)系管理的目標(biāo)【案例】有一家保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)推銷員向我推銷保險(xiǎn)，天天打電話，從早上9點(diǎn)一上班后就開始了?？墒?，第二天、第三天還是同樣的時(shí)間來電話，感覺真是憤怒，只能沖他發(fā)火了。【案例】我在一家銀行里做過一個(gè)有關(guān)信用卡的項(xiàng)目。于是，銀行打算推出一項(xiàng)活動(dòng)：由銀行和夜總會(huì)簽訂合同，三個(gè)月之內(nèi)到夜總會(huì)消費(fèi)的，均有折扣。第三步對(duì)這個(gè)客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點(diǎn)觀察他經(jīng)常使用什么樣的通信、聯(lián)系方式，是Email、電話、傳真，還是面對(duì)面，這樣就找到了向他做宣傳的合適方式?？蛻絷P(guān)系管理的過程【案例】前段時(shí)間，我裝修新房買了三臺(tái)空調(diào)，到了夏天回家后沒多久，想試試搖控器，結(jié)果空調(diào)不能正常工作了。這樣的服務(wù)很人性化。圖64 與高科技結(jié)合的客戶關(guān)系管理首先，進(jìn)到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上?！景咐糠康禺a(chǎn)銷售都是由專門的銷售人員與客戶面對(duì)面接觸完成的。假如第一個(gè)售樓人員，在第一次接觸了客戶之后，已經(jīng)將客戶的相關(guān)資料記錄下來，包括具體的時(shí)間、客戶的姓名、聯(lián)系方式、需求、偏好，甚至客戶的著裝、使用的交通工具等細(xì)節(jié)問題。換一種情況，客戶來了，如果第一次接待的售樓人員已經(jīng)把上一次接待的詳細(xì)情況記錄在電腦里了。第10講 CRM客戶關(guān)系管理（下）比如說，在上面的例子里，當(dāng)客戶第二次來看房時(shí)，銷售人員已經(jīng)清楚地知道他對(duì)什么產(chǎn)品感興趣，他的需求是什么，對(duì)客戶現(xiàn)在的狀況了如指掌，這就是對(duì)客戶的狀態(tài)進(jìn)行了有效的管理。管理客戶成本【案例】一般在房地產(chǎn)行業(yè)，做廣告的費(fèi)用大概是24萬元，這24萬元的費(fèi)用應(yīng)該怎么分?jǐn)偰?？假如說通過這次廣告給企業(yè)帶來了50個(gè)垂詢電話，50個(gè)垂詢電話又帶來15個(gè)看房的客戶，在15個(gè)看房的客戶里最后購房的有3個(gè)。所以潛在客戶的管理是客戶關(guān)系管理最重要的一部分。如果企業(yè)能有效地提高客戶的滿意度，即便不做任何廣告，企業(yè)一樣可以提高效益、增長(zhǎng)利潤(rùn)。【案例】一個(gè)客人在一家飯店消費(fèi)之后要求用信用卡結(jié)賬，但是飯店的銀行結(jié)算系統(tǒng)出了問題，暫時(shí)不能使用。這家飯店的服務(wù)人員先是向客人說明這個(gè)問題只能由老板來解決，所以必須帶客人去見老板，這樣就把客人調(diào)離現(xiàn)場(chǎng)了。抽獎(jiǎng)的結(jié)果如何呢，只抽到了兩杯茶，而且是下一次使用，但這樣一來，客人的怒氣已經(jīng)被平息了，而且還會(huì)讓客戶進(jìn)一步消費(fèi)。重視一言一行，即便是客戶的小事情也要考慮周到，特別是對(duì)一個(gè)老板而言，承諾的東西一定要兌現(xiàn)等等。如圖66所示。要達(dá)到頂級(jí)水平，不能放過任何一條銷售線索，把所有的銷售線索都變成銷售機(jī)會(huì)，再抓住銷售機(jī)會(huì)為企業(yè)贏得客戶，并使他們成為終身客戶，實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值最大化?！景咐繉?duì)客戶價(jià)值最大化有最早認(rèn)識(shí)的是我國(guó)的音樂家王洛賓，他有一首歌，叫做《達(dá)坂城的姑娘》。是否評(píng)價(jià)客戶的持續(xù)價(jià)值企業(yè)必須清楚地知道客戶是否能帶來永久的效益，客戶是否永遠(yuǎn)滿意。要做好這些工作，需要一套很好的管理流程，使各個(gè)部門各司其職，良好協(xié)作、溝通，不出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。除此之外，還要考察能否保護(hù)客戶信息，為客戶提供真誠、主動(dòng)的服務(wù)；員工也是企業(yè)的客戶，企業(yè)是否能吸引、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要；最后還要看企業(yè)是否做好了形象設(shè)計(jì)，樹立了良好的品牌。1．企業(yè)流程的設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部流程是企業(yè)績(jī)效管理的又一個(gè)重要方面，但流程應(yīng)該圍繞部門來設(shè)計(jì)，還是圍繞業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)呢？我們先來看看甲骨文公司關(guān)于出差和報(bào)銷的流程是什么樣的。在甲骨文公司有一個(gè)規(guī)定，所有人在24小時(shí)之內(nèi)必須答復(fù)Email，否則就是違規(guī)。之后，員工按時(shí)打車到機(jī)場(chǎng)登機(jī)，費(fèi)用由自己墊付，上機(jī)后保管好登機(jī)牌，它是報(bào)銷的重要憑證。在出差結(jié)束離開酒店之前，務(wù)必將消費(fèi)的流水賬全部打出來，這也是報(bào)銷的重要憑證。如果吃飯的費(fèi)用超出了限額，就要在單據(jù)上注明，是和誰一起吃飯，為什么會(huì)超額