【正文】 如果吃飯的費(fèi)用超出了限額，就要在單據(jù)上注明，是和誰(shuí)一起吃飯，為什么會(huì)超額。之后，員工按時(shí)打車到機(jī)場(chǎng)登機(jī)，費(fèi)用由自己墊付，上機(jī)后保管好登機(jī)牌，它是報(bào)銷的重要憑證。1．企業(yè)流程的設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部流程是企業(yè)績(jī)效管理的又一個(gè)重要方面，但流程應(yīng)該圍繞部門來(lái)設(shè)計(jì)，還是圍繞業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)呢？我們先來(lái)看看甲骨文公司關(guān)于出差和報(bào)銷的流程是什么樣的。除此之外，還要考察能否保護(hù)客戶信息，為客戶提供真誠(chéng)、主動(dòng)的服務(wù)；員工也是企業(yè)的客戶，企業(yè)是否能吸引、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要；最后還要看企業(yè)是否做好了形象設(shè)計(jì)，樹立了良好的品牌。是否評(píng)價(jià)客戶的持續(xù)價(jià)值企業(yè)必須清楚地知道客戶是否能帶來(lái)永久的效益，客戶是否永遠(yuǎn)滿意?！景咐繉?duì)客戶價(jià)值最大化有最早認(rèn)識(shí)的是我國(guó)的音樂家王洛賓，他有一首歌，叫做《達(dá)坂城的姑娘》。如圖66所示。抽獎(jiǎng)的結(jié)果如何呢，只抽到了兩杯茶，而且是下一次使用，但這樣一來(lái)，客人的怒氣已經(jīng)被平息了，而且還會(huì)讓客戶進(jìn)一步消費(fèi)?！景咐恳粋€(gè)客人在一家飯店消費(fèi)之后要求用信用卡結(jié)賬，但是飯店的銀行結(jié)算系統(tǒng)出了問(wèn)題，暫時(shí)不能使用。所以潛在客戶的管理是客戶關(guān)系管理最重要的一部分。管理客戶成本比如說(shuō)，在上面的例子里，當(dāng)客戶第二次來(lái)看房時(shí)，銷售人員已經(jīng)清楚地知道他對(duì)什么產(chǎn)品感興趣，他的需求是什么，對(duì)客戶現(xiàn)在的狀況了如指掌，這就是對(duì)客戶的狀態(tài)進(jìn)行了有效的管理。換一種情況，客戶來(lái)了，如果第一次接待的售樓人員已經(jīng)把上一次接待的詳細(xì)情況記錄在電腦里了。【案例】房地產(chǎn)銷售都是由專門的銷售人員與客戶面對(duì)面接觸完成的。圖64 與高科技結(jié)合的客戶關(guān)系管理【案例】前段時(shí)間，我裝修新房買了三臺(tái)空調(diào)，到了夏天回家后沒多久，想試試搖控器，結(jié)果空調(diào)不能正常工作了。第三步對(duì)這個(gè)客戶群里的所有客戶做廣告，做廣告前要留意一下他的信息，重點(diǎn)觀察他經(jīng)常使用什么樣的通信、聯(lián)系方式，是Email、電話、傳真，還是面對(duì)面，這樣就找到了向他做宣傳的合適方式?！景咐课以谝患毅y行里做過(guò)一個(gè)有關(guān)信用卡的項(xiàng)目?！景咐坑幸患冶ｋU(xiǎn)公司的保險(xiǎn)推銷員向我推銷保險(xiǎn)，天天打電話，從早上9點(diǎn)一上班后就開始了。這樣既方便了銀行對(duì)客戶提供服務(wù)，又能降低銀行的風(fēng)險(xiǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)都是以產(chǎn)品為中心無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要想把商品銷售出去，在市場(chǎng)上占有一席之地，必須使客戶滿意，所以越來(lái)越多的企業(yè)開始重視客戶關(guān)系管理，研究客戶關(guān)系管理。比如說(shuō)張三十天來(lái)一次，李四七天來(lái)一次，王五三天來(lái)一次等等。我們對(duì)于客戶關(guān)系管理的討論主要圍繞兩個(gè)方面：第一，客戶關(guān)系管理的理念是什么，第二，如何使客戶滿意。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn)，也是企業(yè)進(jìn)行成本控制、降低消耗的依據(jù)，是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容。圖56 生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容比如說(shuō)生產(chǎn)型企業(yè)與批發(fā)零售型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容就不一樣。，它們是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算是一個(gè)過(guò)程，不是三兩天就可以做好的。小張很是郁悶，如果不是任務(wù)量定得不合理，我也能拿不少獎(jiǎng)金呢！您認(rèn)為小張的問(wèn)題出在哪里？如果您是小張您會(huì)怎么辦？見參考答案51在這個(gè)過(guò)程中，必須強(qiáng)調(diào)溝通管理。供應(yīng)商是否能及時(shí)供貨，經(jīng)銷商能否及時(shí)付款對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都非常重要。第8講 企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)把整個(gè)的預(yù)算下達(dá)給部門之后，每個(gè)部門都要根據(jù)自己的現(xiàn)狀，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，再將調(diào)整好的預(yù)算反饋到上級(jí)，上級(jí)部門會(huì)把部門預(yù)算重新合并、調(diào)整，再返回給部門，部門再調(diào)整、再反饋。進(jìn)行分解的時(shí)候要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)部門，每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問(wèn)題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。圖42 經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)策略指標(biāo)衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營(yíng)收成長(zhǎng)和組合，在這個(gè)指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場(chǎng)、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等。1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡198。我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面：198。后來(lái)還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無(wú)能為力。要買得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后服務(wù)部。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估企業(yè)績(jī)效非常重要，但是并不全面。對(duì)于企業(yè)績(jī)效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升?？傎Y本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%%～2%1%～%經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù)相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來(lái)做預(yù)測(cè)，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)策略。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)也無(wú)法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。實(shí)際比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來(lái)計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。沃爾評(píng)分方法【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 企業(yè)績(jī)效管理的方法【自檢】請(qǐng)將企業(yè)績(jī)效管理里的六個(gè)過(guò)程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類到企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次里去。內(nèi)外報(bào)告198。 通過(guò)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的具體根源。這種方式現(xiàn)在國(guó)內(nèi)用的比較多。 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購(gòu)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控對(duì)于一個(gè)企業(yè)非常重要，因?yàn)槭孪茸龊玫囊?guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說(shuō)必須做好監(jiān)督與控制。 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入。 通過(guò)前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過(guò)多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。198。198?！颈局v重點(diǎn)】（二）、管理層和操作層的任務(wù)直到有一天，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長(zhǎng)突然意識(shí)到，對(duì)啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把馬驚了。在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過(guò)程非常重要，必須引起注意。198。建立目標(biāo)企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：198。不要誤認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理僅僅是進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問(wèn)題。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問(wèn)題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問(wèn)題都是可以通過(guò)實(shí)施全面企業(yè)績(jī)效管理來(lái)解決的。198。 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效。隨著賣方市場(chǎng)逐漸過(guò)渡到買方市場(chǎng)，企業(yè)不得不積極向市場(chǎng)推銷產(chǎn)品，形成了以營(yíng)銷為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式。這樣，整個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。圖14 企業(yè)贏利模式企業(yè)要想贏利需要在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。要想使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會(huì)說(shuō)是“Ⅳ”。它只看了看香蕉，還沒有任何動(dòng)作，其他的猴子就一齊上來(lái)揍它。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。事實(shí)上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對(duì)管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（中） 怎樣抵御風(fēng)險(xiǎn)198。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長(zhǎng)，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就必須開始行動(dòng)？問(wèn)題很簡(jiǎn)單，答案也很容易計(jì)算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能避免被蓮花擠出池塘。馬掌一掉，馬蹄沒了保護(hù)，在戰(zhàn)場(chǎng)上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬?！颈局v重點(diǎn)】一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國(guó)德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長(zhǎng)劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長(zhǎng)。它能為企業(yè)解決如下問(wèn)題：198。表11 企業(yè)管理中存在的問(wèn)題及其后果企業(yè)管理中的問(wèn)題后果僅僅看數(shù)量 / 財(cái)務(wù)指標(biāo) / 股東價(jià)值關(guān)注過(guò)去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來(lái)的前途 / 缺乏資本投資各自為政各自完成任務(wù)，但整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)沒有完成局部?jī)?yōu)化保證每個(gè)人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨指標(biāo)相互獨(dú)立缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機(jī)的合作和溝通幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算工作沒有整體方向大家對(duì)目標(biāo)知道甚少按照自己的理解工作結(jié)果管理沒有科學(xué)的過(guò)程管理，缺乏績(jī)效考評(píng)信息不統(tǒng)一，不完整缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶需求的信息，無(wú)法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)部門的事情。所以，每一個(gè)人在不同的階段，不同的時(shí)間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問(wèn)題也不一樣。缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動(dòng)力企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動(dòng)力。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來(lái)去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來(lái)，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰(shuí)也不敢碰香蕉了。企業(yè)績(jī)效管理可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。【本講重點(diǎn)】只有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵(lì)人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則圖15 保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準(zhǔn)位置，打一號(hào)位是不行的，必須打1號(hào)和2號(hào)位之間，或者1號(hào)和3號(hào)位之間，這樣才能一次命中。在以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)會(huì)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的中心，通過(guò)與客戶的互動(dòng)，以及對(duì)客戶市場(chǎng)的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。198。 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。什么是企業(yè)績(jī)效管理CPM不同的是，在不同的活動(dòng)中各個(gè)過(guò)程的重要性、側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容大小不同。 通過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃。 調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無(wú)呆賬壞賬。 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過(guò)程模型。 建立效益管理，具備先進(jìn)的價(jià)值管理手段。198。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。198。 198。198。嚴(yán)格監(jiān)控舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個(gè)人，第二季度招一個(gè)人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個(gè)員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。例外分析通過(guò)監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題。198。 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。主要包括：預(yù)測(cè)、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識(shí)的上下溝通，通過(guò)溝通再進(jìn)行分析。企業(yè)績(jī)效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告等六個(gè)過(guò)程。目前，大多數(shù)企業(yè)做財(cái)務(wù)還停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會(huì)計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，所以就不能從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)決策提供支持。這五個(gè)指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖31所示。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，理想的發(fā)展態(tài)勢(shì)應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2和標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個(gè)區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，那就說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問(wèn)題。杜邦分析評(píng)價(jià)法【自檢】請(qǐng)您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。銷售收入利息率支付利息/銷售收入固定長(zhǎng)期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債＋自有資本＋特別準(zhǔn)備金）的平均數(shù)＜6060%～70%70%～80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30%