【正文】 構(gòu)建營銷組織的方案，經(jīng)過反復(fù)修改，最終獲得了董事會的批準(zhǔn)。由于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業(yè)機構(gòu)，進行簡單的貿(mào)易型銷售。最后要說一說平衡計分卡。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達成，又必須維護好要求多多的大客戶。所以，我們在很多企業(yè)常?？吹?，在年末組織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。信息中心是支持部門，不象業(yè)務(wù)部門那樣可以通過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門的方法。首先是考核周期過長。該公司目前處在一個快速變化的時期，各種各樣的工作擺在信息中心的面前，他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績效考核制度，也不能讓他們走出窘境?！睘榱俗審埻判?，他們信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說不出個道道來。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法?！皼]有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。對你區(qū)域來說，這個單子可能關(guān)系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責(zé)任又該誰來負呢？今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。其實在我們公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說我該聽誰的吧。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。企業(yè)IT部門績效考核剛進五月，北京的氣溫遠未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往外冒火了。開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會。張童喝了口水，緩和了一下情緒。可我覺得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。但是這不是張童想要的最理想的效果?？偨Y(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于‘信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻’之類的概括性極強的話一筆帶過。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假?。　睆埻瘯r常感慨。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。所以，張童當(dāng)前最迫切的工作的是招聘新人和加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)?？冃Э己说囊淮笞饔檬菭恳蛯?dǎo)向，即通過考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。再次，其他部門打分法不合理。如何對信息中心等支持部門進行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績效指標(biāo)很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。它確實是一種經(jīng)過實踐驗證的科學(xué)的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。由于沒有意識到其品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時間的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。 許非認為公司原有的營業(yè)組織比較簡單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所所長，留下了一些基層營銷人員。 為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核。井在每個項目下設(shè)定細化項目，其中財務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費用控制四個方面。員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。由于營銷團隊的個人業(yè)績半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過得去，一些善于處理人際關(guān)系的營銷人員也馬虎過關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模流動。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節(jié)期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。 所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場癥結(jié)等問題后，才能向投資方提交《市場營銷年度預(yù)算》和《目標(biāo)管理執(zhí)行方案》。 而許非卻大權(quán)獨攬，甚至甩開人力資源部門擅自行事，這種做法是非常不妥當(dāng)?shù)摹?■ 硬傷四：制度建設(shè)有缺陷。 營銷團隊集體倒戈，市場拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤能力弱。正如管理大師彼得?德魯克所說，如果一個項目的運營執(zhí)行計劃用一張紙還不能表達清楚的話，那么這個項目基本上不可能成功。對于奧愛公司來說，建立績效考核制度是非常必要，因為績效考核能有效激勵銷售團隊，在執(zhí)行銷售計劃時激發(fā)營銷隊伍的主觀能動性。營銷團隊足企業(yè)在市場上的先頭部隊，兵家之大忌就是軍心不穩(wěn)。其次，由于歷史原因，奧愛公司的營銷體系足不可能一下子推倒重來的，所以老員工是離不開的。在執(zhí)行過程小，除了財務(wù)這一指標(biāo)可以用定量來衡量外，其他定性指標(biāo)都掌握在許非一個人的手中。 從營銷隊伍建沒看，打造一支具有超強戰(zhàn)斗力的營銷隊伍是營銷總監(jiān)義不容辭的職責(zé)?？冃Э己藗诵±畹男脑诠镜?007年度員工績效考核工作中，小李績效被評了個A（考核分五級，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改進；E：淘汰），小李很高興，畢竟自己的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認同和肯定。我聽了很驚訝，第一感覺是不是搞錯了，我并不是嫉妒他而是覺得太不可思議了。還有天天上網(wǎng)炒股的小劉，最后被評了個B，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是A，考核制度豈不形同虛設(shè)？”這種現(xiàn)象說明該公司績效考核體系中的某些環(huán)節(jié)在一定程度上出現(xiàn)問題，比如績效考核指標(biāo)設(shè)計、績效標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)權(quán)重、考評方式、考核辦法等；我們首先需要深入實際地具體問題具體分析，但在沒有進行認真細致的調(diào)查分析之前，就不能貿(mào)然做出恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論?？赡芄驹谏鲜龅目冃Э己藘蓚€方面的權(quán)重設(shè)計上存在比例失衡，比如績效考核完全以任務(wù)績效為主要考核內(nèi)容，周邊績效的考核指標(biāo)權(quán)重占比非常低，如此考評結(jié)果自然還是高分，“被評了個A”也就自然而然。二、推設(shè)小李的認識是錯的小李沒有認識到不同部門不同崗位人員由于工作性質(zhì)工作特點等原因，每一部分的考核權(quán)重、具體考核指標(biāo)并不完全相同。最近他在公司內(nèi)部推行360度考核法時，遇到了執(zhí)行上的困難。憑借良好的專業(yè)知識，參考了一些資料，JACK很快就編制出了一份360度考核制度及推行方案。已經(jīng)到了開會時間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩地來到會議室。 JA