【正文】 構(gòu)建營銷組織的方案，經(jīng)過反復(fù)修改，最終獲得了董事會(huì)的批準(zhǔn)。由于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場(chǎng)的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的貿(mào)易型銷售。最后要說一說平衡計(jì)分卡。該公司處在一個(gè)快速變化的時(shí)期，既有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成，又必須維護(hù)好要求多多的大客戶。所以，我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)常?？吹?，在年末組織的互評(píng)活動(dòng)中，信息中心、人力資源部和財(cái)務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個(gè)，個(gè)中原因不言自明。信息中心是支持部門，不象業(yè)務(wù)部門那樣可以通過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績(jī)效水平，很明顯，對(duì)信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門的方法。首先是考核周期過長。該公司目前處在一個(gè)快速變化的時(shí)期，各種各樣的工作擺在信息中心的面前，他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，也不能讓他們走出窘境。”為了讓張童放心，他們信誓旦旦地說“我們一定會(huì)找到更合理的考核方法。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說不出個(gè)道道來。對(duì)此，人事部給出的解釋很簡(jiǎn)單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。在張童的印象里，公司一直以來對(duì)信息中心的考核始終沒有一個(gè)明確的說法?！皼]有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)這么想。對(duì)你區(qū)域來說，這個(gè)單子可能關(guān)系到你今年的年終獎(jiǎng)，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因?yàn)槿吮５膯巫佑绊懥丝傂械娜雵@個(gè)責(zé)任又該誰來負(fù)呢？今年下半年的單子肯定會(huì)更多更急，肯定還會(huì)有更多的人罵我們，這我無所謂。其實(shí)在我們公司，信息中心就是個(gè)服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個(gè)個(gè)都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說我該聽誰的吧。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。企業(yè)IT部門績(jī)效考核剛進(jìn)五月，北京的氣溫遠(yuǎn)未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往外冒火了。開會(huì)的時(shí)候，張童終于找到了一吐為快的機(jī)會(huì)。張童喝了口水，緩和了一下情緒。可我覺得這么下去不是個(gè)辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡(jiǎn)直就是救火隊(duì)，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時(shí)間做技術(shù)儲(chǔ)備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。但是這不是張童想要的最理想的效果。總結(jié)大會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于‘信息中心為我們實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)’之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。結(jié)果，信息中心的考核成績(jī)比公司平均水平差了一大截?！岸颊f信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假啊！”張童時(shí)常感慨。不用平衡計(jì)分卡，也能把信息中心的績(jī)效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。所以，張童當(dāng)前最迫切的工作的是招聘新人和加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)?？?jī)效考核的一大作用是牽引和導(dǎo)向，即通過考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。再次，其他部門打分法不合理。如何對(duì)信息中心等支持部門進(jìn)行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會(huì)充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)很可能會(huì)大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。它確實(shí)是一種經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的科學(xué)的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。由于沒有意識(shí)到其品牌在中國市場(chǎng)畢竟是個(gè)陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場(chǎng)還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時(shí)間的市場(chǎng)開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財(cái)務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。 許非認(rèn)為公司原有的營業(yè)組織比較簡(jiǎn)單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所所長，留下了一些基層營銷人員。 為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績(jī)效考核。井在每個(gè)項(xiàng)目下設(shè)定細(xì)化項(xiàng)目，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場(chǎng)開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個(gè)方面。員工如果能夠拿到平均績(jī)效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。由于營銷團(tuán)隊(duì)的個(gè)人業(yè)績(jī)半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個(gè)人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過得去，一些善于處理人際關(guān)系的營銷人員也馬虎過關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模流動(dòng)。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節(jié)期間，公司會(huì)給每個(gè)員工兩個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)。這是他比較看重的兩個(gè)人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績(jī)效工資就所得寥寥。 所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場(chǎng)癥結(jié)等問題后，才能向投資方提交《市場(chǎng)營銷年度預(yù)算》和《目標(biāo)管理執(zhí)行方案》。 而許非卻大權(quán)獨(dú)攬，甚至甩開人力資源部門擅自行事，這種做法是非常不妥當(dāng)?shù)摹?■ 硬傷四：制度建設(shè)有缺陷。 營銷團(tuán)隊(duì)集體倒戈，市場(chǎng)拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤能力弱。正如管理大師彼得?德魯克所說，如果一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營執(zhí)行計(jì)劃用一張紙還不能表達(dá)清楚的話，那么這個(gè)項(xiàng)目基本上不可能成功。對(duì)于奧愛公司來說，建立績(jī)效考核制度是非常必要，因?yàn)榭?jī)效考核能有效激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)激發(fā)營銷隊(duì)伍的主觀能動(dòng)性。營銷團(tuán)隊(duì)足企業(yè)在市場(chǎng)上的先頭部隊(duì)，兵家之大忌就是軍心不穩(wěn)。其次，由于歷史原因，奧愛公司的營銷體系足不可能一下子推倒重來的，所以老員工是離不開的。在執(zhí)行過程小，除了財(cái)務(wù)這一指標(biāo)可以用定量來衡量外，其他定性指標(biāo)都掌握在許非一個(gè)人的手中。 從營銷隊(duì)伍建沒看，打造一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的營銷隊(duì)伍是營銷總監(jiān)義不容辭的職責(zé)?？?jī)效考核傷了小李的心在公司的2007年度員工績(jī)效考核工作中，小李績(jī)效被評(píng)了個(gè)A（考核分五級(jí)，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改進(jìn)；E：淘汰），小李很高興，畢竟自己的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和肯定。我聽了很驚訝，第一感覺是不是搞錯(cuò)了，我并不是嫉妒他而是覺得太不可思議了。還有天天上網(wǎng)炒股的小劉，最后被評(píng)了個(gè)B，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是A，考核制度豈不形同虛設(shè)？”這種現(xiàn)象說明該公司績(jī)效考核體系中的某些環(huán)節(jié)在一定程度上出現(xiàn)問題，比如績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)權(quán)重、考評(píng)方式、考核辦法等；我們首先需要深入實(shí)際地具體問題具體分析，但在沒有進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查分析之前，就不能貿(mào)然做出恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論?？赡芄驹谏鲜龅目?jī)效考核兩個(gè)方面的權(quán)重設(shè)計(jì)上存在比例失衡，比如績(jī)效考核完全以任務(wù)績(jī)效為主要考核內(nèi)容，周邊績(jī)效的考核指標(biāo)權(quán)重占比非常低，如此考評(píng)結(jié)果自然還是高分，“被評(píng)了個(gè)A”也就自然而然。二、推設(shè)小李的認(rèn)識(shí)是錯(cuò)的小李沒有認(rèn)識(shí)到不同部門不同崗位人員由于工作性質(zhì)工作特點(diǎn)等原因，每一部分的考核權(quán)重、具體考核指標(biāo)并不完全相同。最近他在公司內(nèi)部推行360度考核法時(shí)，遇到了執(zhí)行上的困難。憑借良好的專業(yè)知識(shí)，參考了一些資料，JACK很快就編制出了一份360度考核制度及推行方案。已經(jīng)到了開會(huì)時(shí)間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩地來到會(huì)議室。 JA