【正文】 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)?！　。?） KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。工作目標(biāo)完成效果評價主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。　　KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)?！　∫虼丝冃Э己四繕?biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：　　中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進點　　一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計劃+衡量指標(biāo)+改進點　　事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)　　例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性　　應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線　　按工作特征劃分　　對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。　　管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力?！　∫话憧冃гu價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：　?。?） 量度：量度原則與方法　?。?） 評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源　?。?） 反饋：反饋的形式和方法　　（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展?！　】冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：　　圖1：績效管理的PDCA循環(huán)　　　　績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：　　☆ 計劃式而非判斷式　　著重于過程而非評價　　尋求對問題的解決而非尋找錯處　　體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序　　是推動性的而非威脅性　　☆ 績效管理根本目的在于績效的改進　　改進與提高績效水平　　績效改進的目標(biāo)列入下期績效計劃中　　績效改進需管理者與員工雙方的共同努力　　績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)　　績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程　　績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程　　二、 績效管理過程　　在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬?！　∷^績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?！　】冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標(biāo)業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。　?。ǘ┛冃Ч芾碇械妮o導(dǎo)　　在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。　　通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢?！　　　　　∪?、 績效管理適用對象　　按管理層級劃分　　績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響?！　』鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法　　中層管理人員：目標(biāo)管理法　　高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法　　　　四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容　　（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式?！　?． 共同點在于:　　都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容?！　PI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段?！　　　　　D2：KPI指標(biāo)提取總示意圖　　　?。ㄒ唬┓纸馄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。部門工作的焦點也就聚焦起來了。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：　　1． 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。　　二、 工作目標(biāo)的設(shè)計　　（一） 工作目標(biāo)設(shè)計原則　　1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識?！　?． 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力?！　?． 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)?？冃繕?biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。　　 確認最后的目標(biāo)。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效?！　《?、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定　　各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進行溝通并達成一致的過程?！　?． 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。　　　　　　5．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性?！　?．職位工作職責(zé)界定　　職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進行書面描述。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補充和完善。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標(biāo)的期望。而工作目標(biāo)完成效果評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標(biāo)上完成效果的最高期望。指標(biāo)值每年核定一次。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)?！　。ǘ┻x擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機　　一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧　　1． 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效?！　?．討論可采用的解決問題的方法　　在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標(biāo)。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。　　5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題　　為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正?！　∽钣行У目冃Х答佇问绞巧舷录壢藛T間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。　?。┛冃гu估討論　　1．強調(diào)績效評估的目的及會議將討論的議程　　設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效?！　?．進行績效診斷　　在評估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ 　　4．商討改進計劃　　告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用?！　∫陨现v的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。　　　　三、績效計劃修訂　　由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標(biāo)也會作相應(yīng)的調(diào)整。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。逐項討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。　　3． 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評估會議前知道會議的議程?！　∫?、績效評估　?。ㄒ唬┠康摹　^去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效?！　。ㄋ模┛冃в媱澋哪繕?biāo)調(diào)整　　一般情況下，員工個人的績效計劃目標(biāo)每年核定一次。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理?！　。ǘ┲衅诨仡櫟臏?zhǔn)備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果　　1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序　　人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。　　5．設(shè)定下次討論時間　　在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生?！　?． 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題?！　　　　　〉谖宀糠?績效輔導(dǎo)　　一、工作中的輔導(dǎo)　　作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標(biāo)指標(biāo)定為A100萬，B400萬?！　∫枚嗉夜窘?jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計為兩個，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)?！　∠卤硎俏覀冊诮Y(jié)合