【正文】 的。客戶可以接受的價格取決于總成本，平衡點是通過最小化總成本獲得的。象附加稅一樣，質量控制的成本必須要得到控制。通過規(guī)模經(jīng)濟競相降低成本，導致了操作人員必然同設計、計劃人員脫節(jié)。當產品進入批量生產時期，裝配在流水線上完成，導致了生產標準的可替換零部件的需求，于是質量控制出現(xiàn)了。要想取得真正的進步，經(jīng)理們必須丟掉負面的想法，用全新的視角去審視一個充滿挑戰(zhàn)的新概念——市場推動的動態(tài)質量。這樣的轉變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。過去在生產過程中，對于質量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅有極少數(shù)的人除外。人們重新認識到，質量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到巨大的作用。下面，我們先對歷史作一個簡要的回顧。工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產量兩個概念，用更少的專門化工人獲得更多的產品。在這種條件下，工人這些只以產量為目的的操作者如何能對質量負責？最初，這個任務被分派給管理者，但是當質量與產量發(fā)生沖突的時候，這些人既是隊員又是裁判。失敗成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect評估成本：Appraisal Costs，總成本：Total Cost先不管那些在當今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內部水平在10％到15％），假如最終質量檢查后的次品率水平是1％，由于所用的抽樣方法的局限和相關的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權衡”理論，導致次品率在1％水平上的任何減少都是困難的。在交叉點上，兩種成本相當。然而，除非各單元的檢查都能自動完成，否則就達不到100％的合格，而且需要二次檢查。日益增加的復雜性今天的產品和服務不僅技術和流程日益復雜，其本身也日益復雜，它們的種類繁多，以至于根本無法預測短期內會出現(xiàn)什么。它包括10個連續(xù)的、各不相關的階段?，F(xiàn)在以一個相當簡單的玩具產品為例，假設它有五十個零部件，如果每個部件次品率為1％，我們可以得出產品合格的概率為（）50 =，也就是說一百個玩具里面有四十個要重做，代價如此高昂！最后再拿電視機做個例子，它的零件通常在五百到幾千個之間，為了簡單起見，就算一千個零件，電視機合格的概率為（）1000 =，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。很明顯1％文化帶來了巨大的檢測、返修成本。實際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標、零失誤，(1)1000 =1。質量保證和全面質量控制同時，在敏感性行業(yè)如航空、航天或核工業(yè)中，為評估保護措施的有效性并保證其有效實施，人們開始高度重視質量控制。然而質量仍然被視為質量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經(jīng)理匯報、請示。任何情況下，都不能委派哪一個專職部門。但如果我們考慮生產和運輸環(huán)節(jié)并且計算一下劣質成本——劣質成本是把預防成本、檢測或評估成本和內部失誤成本、質保成本加起來，就會發(fā)現(xiàn)這一偏見錯的有多大。年收入的20％意味著一個隱形工廠，一個存在又毫無貢獻的工廠，一個僅生產事故和次品的工廠。現(xiàn)在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質量的地位要置于公司的核心位置。這很容易用下面的例子證明。例如：一個軟件中未檢查出的編寫錯誤，會給客戶帶來災難。這種預防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進行控制，就實現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發(fā)現(xiàn)他們也有自己的道理。消費者協(xié)會有權召回不合格產品。質量是日本商業(yè)進攻的核心標志，日本公司于二十世紀六十年代悄然進入外國市場，依靠堅定地實施以質量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強大的威脅。當組織中的每個人都參與到預防問題中，都力求首次將工作做好，質量將會帶動產量，這種觀念的轉變是質量改革的第一步，這是一場內部的革命，要從一開始就將質量嵌入系統(tǒng)中。為了避免折扣質量要從設計抓起，并且在每道后續(xù)過程中加以控制。在學習和工作改進過程中，你要經(jīng)歷三個階段?？蛻粽诘却?，所以你不想花太多的時間和精力。我們假設高度對蛋奶酥來說是一個很重要的特性，而你95％的產品都達到可接受的9至11厘米。我們盡管經(jīng)過檢驗還是無法避免漏掉一些次品賣給了客戶。在沒有很好理解過程問題時，盡管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。開始影響生產的參數(shù)很多，你可以把他們列在表中。如果控制了所有的參數(shù)，你的產品在前面所說的可控制標準內的合格率就會達到100％，你取得了0次品率。這種連續(xù)的監(jiān)測生產的方法又被稱為統(tǒng)計性過程控制或SPC（Statistical Process Control）。為了進一步減少差異和意外，提高對過程的了解是必要的。例如，你發(fā)現(xiàn)因爐溫不均勻，爐壁四周的蛋奶酥總是不合格。只要投入足夠多的精力去嘗試，掌握了更科學的過程知識，高質量將帶來生產的自動化以及產量的提高。管理這樣一個項目的最大困難在于讓一個又一個的角色參與其中，像完成接力賽一樣。為了預見和解決問題，他們要像一支橄欖球或排球隊一樣互相配合，激發(fā)創(chuàng)意。復查項目或設計審查的目的是當進行到某一特定程度時，對它進行相關職能結構的評判分析，這樣項目可以簡化，潛在的問題或機會得以指出并能進行相應的處理。要注意的是，這種控制嚴格的、系統(tǒng)性的方法不會抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項目的是不確定性和冒險，所以，一定要預計并控制危險。大型組織為選擇合格的供應商也制定了相似的標準，像福特Q1認證系統(tǒng)及質量評定。質保部門的三個主要作用為：第一，制定質量管理體系和文件。審核需確認人們是否按照文件規(guī)定操作，質保部門應當據(jù)此提供改進意見或培訓來幫助其他的職能部門，還要向最高層建議如何利用質量作為競爭武器。質量保證部的作用如同經(jīng)營管理控制，但它不是處理事務偏差，而是監(jiān)督物質偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標報告給管理者。在設計階段，質量計劃應界定責任，在每個意義重大的事件完成時應進行階段性的評估，在特定的項目復查中，各職能部門代表檢查所有的設計并預測出可能發(fā)生的問題。到目前為止，我們強調了質量保證中預防的一