【正文】 于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完成；年考核在次年1月20日前完成?？冃Ч芾淼年P鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中。現(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史”的評價轉化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導向的管理機制。如您有任何疑問，請咨詢集團人力資源管理中心。本手冊包括三個部分：績效管理體系概覽績效管理體系操作指南績效管理問題解答理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保集團績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結果和促進員工的個人發(fā)展。對于每位員工需要：理解對公司業(yè)務做出的貢獻；能夠有效安排工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目標；有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步；知道績效是如何評估的；能夠設計并實施個人改善和發(fā)展計劃。您的成功即是某集團的成功！目 錄第一部分 績效管理體系概覽 1一、績效管理基本知識 1績效管理與績效考核 1績效管理循環(huán) 1二、績效管理的目的 2三、績效管理體系的適用范圍 2四、績效管理的周期 2五、考核權限 3六、績效管理中各方的職責 3第二部分 績效管理體系操作指南 4第一步：制定績效計劃 4一、什么是績效計劃 4二、績效計劃的準備 4三、確定績效計劃 5四、績效計劃制定檢驗清單 9第二步：績效實施與輔導 10一、 績效輔導的目的 10二、 績效輔導的類型 10三、 績效輔導的方法與工具 10四、 績效輔導所用表格 12五、 績效輔導檢驗清單 12第三步：績效考核與績效反饋 13一、步驟 13二、評價等級與獎懲 13三、績效考核需要避免的誤區(qū) 14四、績效結果反饋 15五、績效考核所用表格 16六、績效考核檢驗清單 16第四步：績效面談：診斷、改進與提高 17一、績效面談程序 17二、如何進行績效反饋 17三、如何進行績效面談 19四、績效面談所用表格 21五、績效面談上級自我檢驗清單 21第三部分 績效管理問題解答 22一、如何管理績效不好的員工/績效改進計劃 22二、績效考核結果如何運用 23三、為什么要以上級考核為主要考核方式？ 25第一部分 績效管理體系概覽一、績效管理基本知識績效管理與績效考核績效管理簡單說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績效的過程；同時，績效管理的結果一般同員工的薪酬結合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻的方法。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標?？冃Ч芾砹鞒倘缦拢褐贫冃в媱潯⒖冃лo導與實施、績效評估考核與反饋、績效診斷與提高、績效結果應用。部門經(jīng)理、崗位經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管及員工總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管及員工√――√五、考核權限考核人被考核人績效管理委員會集團總監(jiān)級以上人員及由總裁直管的部門經(jīng)理；天相園總部、配送中心事心部、食品營銷事業(yè)部、某集團大酒店、全晉會館總經(jīng)理直接上級除由績效管理委員會考核人員外的其他所有員工六、績效管理中各方的職責某集團集團的績效管理不是人力資源部主導的管理，也不是業(yè)務部門經(jīng)理獨自完成的管理。人力資源中心：制度/方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調、信息分析、員工投訴受理。復核人：由部門負責人擔任。確定各期績效計劃通過績效會議進行偏差分析，結合總體計劃提出新的要求制定下級的考核標準對各期績效實現(xiàn)結果進行考核反饋制定本人績效計劃對各期績效實現(xiàn)結果進行自評對由績效管理委員會考核人員的績效計劃進行書面下達抽查績效面談實施情況由于員工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在計劃過程中上級和員工之間是一種相對平等的伙伴關系。這也就是上級要發(fā)揮作用的主要地方。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃是部門計劃的源頭，部門計劃又是個人計劃的指導方向。準備每個員工的崗位說明書，即對崗位的責任、工作任務和授權水平的描述。三、確定績效計劃（一）確定績效計劃的流程確定績效計劃，可以按照以下4個步驟進行： 直接上級與員工溝通部門目標和關鍵職責? 溝通部門的主要工作任務，以確保整體目標的實現(xiàn)；? 從崗位的主要職責出發(fā)，確保所挑選的目標領域涵蓋了該崗位應該承擔的關鍵職責。? 指標標準可從以下幾個方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么程度？有什么好處？? 按照工作目標的重要程度或開展時間進行排序，確定每項目標的權重，各項目標的權重總和為100%。在上級全面了解所需信息后，接著就可寫下具體的工作目標。而且制訂目標時注意力應盡可能的放在結果而不是過程上。設定目標時應當具體描述達成的時間、標準。確認各項職責的重要性程度，越重要的所占權重越大，權重加總必須為100％，其中“臨時任務”不能超過10％。盡可能客觀和方便度量。各項考核標準的打分幅度，由上下級被考核員工工作實際情況，預先設定。 能夠量化的數(shù)量指標通過對量化數(shù)據(jù)的完成情況進行扣分：例：工作目標——本考核期完成10個部門考核方案的制訂，權重——20％。80：基本滿意，與設定的標準略有距離，不會影響本部門或其他部門的工作。第一步：參照上述標準，確定百分等級下的分數(shù)區(qū)間。同樣的道理，其他扣分幅度也參照以上程序設定。 細化——設定定性的考核標準：案例1： 考核要項—— 6月底之前建立新考核制度 考核標準： ①不同的工作崗位設定不同考核指標；②考核標準70%以上量化或細化；③制訂對公司、部門、員工三個層次的考核方案。 目標不是簡單、容易達成的，比如，只要花一個小時就能夠完成的“送交勞動合同”，不是本考核期主要的工作目標。 以上崗位表現(xiàn)出來的日常性工作，可以列入行為指標，并形成固化的標準表，做為績效計劃的附件，而不是將工作列入目標管理要項。重要性級別和授權問題的討論上級和員工必須就設定好的目標重要、次要的次序達成一致，這樣員工可以在不必事事請示上級的情況下，自主分配時間。②指標類型：共分經(jīng)營（管理）KPI、行為指標、目標管理要項三種。上級應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關，不應對員工個人的態(tài)度進行攻擊。 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。② 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個考核期中的表現(xiàn)（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。（4）其他其他溝通輔導方式包括日常工作指導、述職、個別談話等多種形式。同時，員工應該回顧整個績效循環(huán)當中的反饋和日常溝通輔導錄，了解自己的績效考核期的績效結果是否滿足績效期初與上級共同設定的目標。并于考核期結束3日內(nèi)報于直接上級。上下級進行溝通，就初評結果進行反饋與溝通，達成共識。這就是暈輪效應?？己巳藢Ρ豢己巳四骋浑A段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。擬己效應：即“以己度人”現(xiàn)象，主管將員工與自己比較，與自己相似的員工，在考核時不由自主地打出高分；與自己共同點少的員工，在考核時則給分偏低。當趨中效應發(fā)生時，所有員工均以平均或接近平均的得分結束考評，進而不能辨別誰是最佳或最差的工作者。從眾效應在社會團體壓力下，個人不愿意有與眾不同的主張而感到被孤立，因而總是放棄自己的意見，采取與大多數(shù)人一致的判斷、觀點或行為，以獲得一種群體的歸屬感，認同感和安全感。定勢效應是指人在認識特定對象時，心理上的一種準備狀態(tài)。管理者傾向于對與自己有同樣缺點的員工缺點忽視。嚴厲的考核者所給的考核成績往往會低于員真實的能力水準。五、績效考核所用表格被考核人崗位考核期指標類型考核指標（或關鍵工作計劃項）權重指標標準計分辦法完成情況得分自評上級評價上級評語考核得分改進計劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進計劃工作計劃個人提升（行為、技能、知識等）計劃確認簽字：目標設定確認簽字考核人簽字： 日期：考核結果確認簽字考核人簽字： 日期：被考核人簽字： 日期：被考核人簽字： 日期：六、績效考核檢驗清單評估者應確保是否是否收到了員工自評？是否收集了員工考核期內(nèi)各類考核數(shù)據(jù)？是否充分認可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否注意了各類考核誤區(qū)？是否公正客觀地進行了考核？第四步：績效面談：診斷、改進與提高一、績效面談程序績效面談必須在考核期結束5日內(nèi)完成。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個