如何利用關(guān)系機(jī)制拯救crm-wenkub
2023-04-23 22:30:51 本頁(yè)面
【正文】 且在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，市場(chǎng)份額仍然較以前有所增長(zhǎng)；由此可見(jiàn)，我們的流程其實(shí)并無(wú)大礙。 去年的投資回報(bào)率（ROI）超過(guò)了250%。 。此外，銷(xiāo)售部認(rèn)為出現(xiàn)這種客戶(hù)關(guān)系問(wèn)題的另一原因是：財(cái)務(wù)部對(duì)本部門(mén)信息所持的過(guò)度保護(hù)態(tài)度。獨(dú)立于CRM之外自行運(yùn)作的財(cái)務(wù)體系在記錄客戶(hù)信息方面存在其局限性，在有額外利益發(fā)生之時(shí)更是如此。高管層正式批準(zhǔn)了給客戶(hù)的額外利益，并將批準(zhǔn)報(bào)告抄送銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)部門(mén)。 許多企業(yè)的各個(gè)主體之間都處于矛盾沖突的狀態(tài)而非和諧一致：工作小組之間互相對(duì)立，被流程和工作流弄得焦頭爛額，對(duì)技術(shù)工具漸生抵觸情緒。最后，客戶(hù)支持代表回來(lái)告知客戶(hù)，財(cái)務(wù)信息尚未更新，他必須跟銷(xiāo)售經(jīng)理確認(rèn)之后才能給客戶(hù)一個(gè)答復(fù)。幸運(yùn)的是，銷(xiāo)售經(jīng)理核對(duì)其手中的記錄，并對(duì)客戶(hù)所要求的額外利益進(jìn)行了確認(rèn)。案例：小問(wèn)題，大麻煩有這樣一個(gè)真實(shí)的案例：某銷(xiāo)售人員為了與客戶(hù)達(dá)成交易，答應(yīng)給客戶(hù)提供某些額外利益，其中包括財(cái)務(wù)上的激勵(lì)措施。 ● 65%的客戶(hù)認(rèn)為該系統(tǒng)無(wú)法按照客戶(hù)的要求進(jìn)行定制，操作較為困難。盡管有為數(shù)眾多的軟件供應(yīng)商加入了軟件開(kāi)發(fā)的大潮，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)仍然是單一而孤立的－－－結(jié)果，CRM并沒(méi)有令他們?nèi)缭敢詢(xún)敗? / 9關(guān)系機(jī)制拯救CRM(發(fā)表日期：2004年09月03日)欲使CRM系統(tǒng)運(yùn)作完美無(wú)瑕，須理順人、流程與技術(shù)的關(guān)系。 行業(yè)分析報(bào)告指出，實(shí)施CRM的結(jié)果之所以令人大失所望，其原因不僅應(yīng)部分歸咎于軟件的局限性，供應(yīng)商和系統(tǒng)集成顧問(wèn)也難咎其責(zé)。 如果進(jìn)一步探其究竟，則不難發(fā)現(xiàn)，操作復(fù)雜、工作流（work flow，指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了共同的目標(biāo)，連續(xù)地以串行或并行的方式去完成某一項(xiàng)業(yè)務(wù)）欠佳及結(jié)構(gòu)僵化，導(dǎo)致對(duì)技術(shù)的抵觸成為了問(wèn)題的核心所在。不久，客戶(hù)來(lái)電要求兌現(xiàn)之前的許諾。 這樣就萬(wàn)事大吉了？遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單！財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)要求銷(xiāo)售經(jīng)理征求高管層的批準(zhǔn)，并敦促其填交一份內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）表格。 客戶(hù)又等了惶歟⑾衷吹目突еС執(zhí)硪丫輝詬霉竟ぷ髁耍蟻劬硪渤霾鈐諭?。了解情旷V螅劬碭突Щ氐紓諂溆鏌糶畔渲辛裊搜??？突Ш拖劬碓詰緇吧俠椿亟簧妗Ｗ詈罌突Щ倚納テ?，君f249。仍以上文的案例為例，我們將對(duì)以下各種矛盾沖突進(jìn)行詳細(xì)的討論。然而，財(cái)務(wù)記錄上卻大相徑庭?？蛻?hù)支持代表則不得不將這些額外信息手動(dòng)記錄下來(lái)。這也可能正是財(cái)務(wù)沒(méi)有被納入CRM體系的原因。我們的系統(tǒng)必須是有據(jù)可查的系統(tǒng)，必須是由合格的團(tuán)隊(duì)成員操作的系統(tǒng)；否則財(cái)務(wù)報(bào)告將被歪曲。系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化以及其他有效措施使得我們對(duì)新客戶(hù)詢(xún)問(wèn)的響應(yīng)速度有所提高，新服務(wù)器處理速度的提升也使我們獲利不少。首席執(zhí)行官（CEO）說(shuō)道?？?jī)效指標(biāo)表明，一個(gè)高效的IT部門(mén)正全力支持對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)不斷增長(zhǎng)的需求；公司領(lǐng)導(dǎo)因此被優(yōu)異績(jī)效的幻像所迷惑。公司這種勾心斗角的氛圍阻礙了內(nèi)部的協(xié)同合作，從而損害了公司為客戶(hù)提供價(jià)值的整體能力。不幸的是，隨著商業(yè)周期的循環(huán)，客戶(hù)眼中的績(jī)效差距將會(huì)越來(lái)越大。 ●公司文化若鼓勵(lì)不惜一切代價(jià)爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏男袨?，則可能無(wú)法維持長(zhǎng)久的、有價(jià)值的客戶(hù)關(guān)系。此外，通過(guò)為每一流程設(shè)立成功績(jī)效指標(biāo)，運(yùn)營(yíng)狀況良好的、以流程為基礎(chǔ)的企業(yè)使得公司上下責(zé)任明晰。例如，在人力資源流程中，推動(dòng)人力資源各分流程前進(jìn)的各項(xiàng)成功指標(biāo)中，招聘/退休員工比率非常有效。這正是半數(shù)以上的CRM項(xiàng)目擱淺的原因。前提：以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略總體上應(yīng)該是植根于各種關(guān)系之上的行為戰(zhàn)略－－－然而多數(shù)組織正缺乏這種戰(zhàn)略眼光。例如，人力資源和績(jī)效激勵(lì)通常都強(qiáng)調(diào)部門(mén)目標(biāo)，而這些目標(biāo)常常與為客戶(hù)創(chuàng)造總體價(jià)值的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。在對(duì)某一流程進(jìn)行優(yōu)化、使其專(zhuān)注于為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值之后，必須在企業(yè)與客戶(hù)的所有接觸層面上為這個(gè)流程設(shè)立KPI，對(duì)當(dāng)前的有效性進(jìn)行評(píng)估。僅僅對(duì)某項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用及其流程實(shí)施定制化，然后加以引進(jìn)和采納，也并不能使該企業(yè)在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值方面變得更為有效。 技術(shù)與技術(shù)。企業(yè)需確保遵循與客戶(hù)簽訂的服務(wù)協(xié)議及可接受的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。建立外部客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)（即員工）測(cè)評(píng)指標(biāo)。 對(duì)于員工通過(guò)解決問(wèn)題和創(chuàng)新思維為愉悅的客戶(hù)體驗(yàn)所做出的貢獻(xiàn)，確保內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)能夠?qū)ζ溥M(jìn)行評(píng)估。 確保服務(wù)傳遞體系能夠提供接口機(jī)制。 CRM、ERP以及其它戰(zhàn)略性IT技術(shù)若不能充分體現(xiàn)這種關(guān)系中心的重要性，則注定會(huì)產(chǎn)生或大或小的缺陷。原文經(jīng)許可摘自Terry Jabali發(fā)表于I
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