【正文】 B）能提高資料的時 效性（ C）能節(jié)省人力、物力、財力 （ D）能推斷出比較準(zhǔn)確的全面資料（ E）收集到的資料更完整、更系統(tǒng) 參考答案： ABCD 簡答 例如：甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常給對方在工作上制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良的影響。 （ 3）通過大家在一起的溝通，使他們雙方懂得顧全大局對于組織和個人的益處。 （ 7）使他們成為利益的相關(guān)者。 2）評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮。 P292292 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團隊、技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。因此，在工作任務(wù)繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項目的工作需要；但在工作任務(wù)相對清淡的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。 （ 3 分） ②從總體上說首先要掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。 ，平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應(yīng)對方的工作要求。 ，在外尋求合作伙伴。 ，減少員工的工作時間，適當(dāng)降低工資水平。它是企業(yè)總體設(shè)計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。 1． 前者被稱為廣義的組織理論或大組織理論，后者被稱為狹義的、小組織理論 2． 前者包括組織運行的全部問題，后者主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 （企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通） 2．根據(jù)所選的組織模式，將 企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門 3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。 ★ 人力資源供求關(guān)系的三種情況： P6970（了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選） 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：（ 1）人力資源供求平衡；（ 2）人力資源供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地下；（ 3）人力資源供小于求，設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 高技術(shù)人員短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 6．制定聘用全日制臨時用工計劃。 缺點 ： 缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質(zhì)要求高；無助于管理者解決重大問題。 D決策的性質(zhì) 組織關(guān)系分析 （二）、實施結(jié)構(gòu)變革 變革前的征兆： A業(yè)績下降 B 組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露 C 員工士氣低落，不滿情緒增多。 ●大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 7 “事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系： 事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性，當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置的分支機構(gòu)，管理費用較多。 ★針對舊組織架構(gòu)組建新的組織架構(gòu)的程序 第二章 招聘 與配置 員工素質(zhì)測評的基本原理： 個體差異原理 工作差異原理 人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。 品德測評： FRC 品德測評法；問卷法。 根據(jù)面試的進程，面試可分為 一次性面試 與 分階段面試 。它一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成 測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。） 1）、情境 2）、目標(biāo) 3）、行動 4）、 結(jié)果； （多選） ★基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟： 1. 構(gòu)建模型 2. 設(shè)計面試提綱 3. 制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表 4. 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及評分 6. 決策 ★評價中心含義： 當(dāng)代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。） 5. 實際操作型題目 ★無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念： 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（ leaderless group discussion 簡稱 LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或 主持人。 2． 根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為不定 角色的討論和指定角色的討論： 不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分，或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。 缺點：評估帶來的壓力也可能使報名不踴躍，所采用的測試方式的可靠度和可信度有多大、測試方法的難度是否合適，對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標(biāo)。 行為評估實施的重要性：涉及培訓(xùn)和開發(fā)人員、區(qū)域培訓(xùn)師或地方經(jīng)理；評估的目標(biāo)涉及培訓(xùn)的應(yīng)用領(lǐng)域，包括重要的在崗活動。收集四級評估的數(shù)據(jù)涉及的責(zé)任包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評估人員。 （ 4）過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果 評估的內(nèi)容： （ 1）培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測（ 2）培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測（ 3）培訓(xùn)進度與中間效果監(jiān)測評估（ 4）培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估 （ 5）機構(gòu)和人員監(jiān)測評估 培訓(xùn)后： 作用： （ 1）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標(biāo)； （ 2）培訓(xùn)人員的技能和行為的改變與培訓(xùn)是否有關(guān)第； （ 3）檢查費用效益，合理配置資金； （ 4）可以較客觀的培訓(xùn)者的工作； 12 （ 5）可以為管理者決策提供所需的信息。撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟： 1． 導(dǎo)言 2． 概述評估實施的過程 3． 闡明評估結(jié)果 4． 解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見 5． 附錄 6． 報告提要 ★：針對問題培訓(xùn)、培訓(xùn)計劃的制定 第四章 績效考核的方法與應(yīng)用 效標(biāo)的含義： 指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達到的水平要求。 效標(biāo)的類別： 特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo) 績效考評方法的應(yīng)用： 強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。 勞動定額法：用到方法研究和動作研究。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系具有以下意義： 激勵約束和牽引 將個人績效與部門績效相結(jié)合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 3．從績效的構(gòu)成看，前者財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié) 合，后者財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指村為輔。 二、暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。 六、后繼效應(yīng) 后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn) 14 生的作用和影響。 績效指標(biāo)不夠全面：設(shè)定針對性強的更全面的、更深入的 對指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率” 績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間：預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。 5. 360 度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。 （二） 360 度考評方法的缺點 1. 360 度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。 實施 360 度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于 過渡時期，或走下坡路時，不宜采用 360 度考評的方法。 準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。 寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵： 寬帶式工資，又稱工資寬帶 ，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。 從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。 從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。 （二）激勵性原則 激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用及多勞多得的原則。 ★寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用 （多選） 1．寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意見。 5． 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進。 2．確定 調(diào)查的崗位 為了實現(xiàn)薪酬。調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。 3．寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。 （四）經(jīng)濟性原則 提高企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導(dǎo)致人工成本的上 升，所以工資制度還要受經(jīng)濟條件的制約。其中工資市場調(diào)查就是保證工資外部公平性的一個重要手段） 按照亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工取 得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。 ★薪酬種類 ： 從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。 工資調(diào)整的項 目： 1．工資定級性調(diào)整 2．物價性調(diào)整 3．工齡性調(diào)整 4．獎勵性調(diào)整 5．效益性調(diào)整 6．考核性調(diào)整 員工個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整： 1．工資等級調(diào)整 2．工資標(biāo)準(zhǔn)檔的調(diào)整 2． 1 “技變”晉檔 2． 2 “學(xué)變”晉檔 2． 3 “齡變”晉檔 2． 4 “考核“變檔 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。 不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。 使用客觀的統(tǒng)計程序。 15 3. 360 度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本 4. 在實施 360 度考評的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。 6. 360 度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。 360 度考評的實施程序： 評價項目設(shè)計 培訓(xùn)考評者 實施 360 度考評 反饋面談 效果評價 ★ 360 度考評方法的優(yōu)缺點 （一） 360 度考評方法的優(yōu)點 1. 360 度考評具有全方位、多角度的特點 2. 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征 3. 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方 面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標(biāo)完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，全面提高自己的績效水平。 ★提取關(guān)鍵績 效指標(biāo)的程序和步驟： （一） 利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出 （二） 提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo) 在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運用 SMART 方法提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo)。 四、 優(yōu)先和近期效應(yīng) 所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最 初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。 （二）苛嚴(yán)誤差 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。 ★戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別： （簡答） 從指標(biāo)的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，后者源于特定的程序。作為一個相對獨立的術(shù)語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。 結(jié)構(gòu)式敘述法：要有被考評人參與。 2．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。 ⑤當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 缺點：首先，需要較長的時間，因為培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化不是一朝一夕就能夠完成的；其次，相關(guān)經(jīng)驗很少，評估技術(shù)不完善；第三，必須取得管理層的合作，否則就無法拿到相關(guān)的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，必須分辨哪些結(jié)果與要評估的課程有關(guān)系，在多大程度上有關(guān)。 行為評估實施的難點：實話的時間往往是在培訓(xùn)結(jié)束后的幾周或幾個月之后，要花費很多的時間和精力，人力資源部門可能忙不過來；要求占用相關(guān)人員較多時間，大家可能不太配合；問卷設(shè)計非常重要卻比較難做；員工的表現(xiàn)多因多果， 難以剔除不相干因素的干擾。它主要有觀察、主管評價 、客戶評價、同事評價等方法。這個層面的評估往往在培訓(xùn)之中或之后進行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實施。 條件 標(biāo)準(zhǔn)） （二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學(xué)模式（五）教學(xué)策略（六）課程評價 （七） 教學(xué)組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓(xùn)教師（十一）學(xué)員 ★培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容： 1． 培 訓(xùn)的目的 2． 培訓(xùn)的目標(biāo) 3． 培訓(xùn)對象和內(nèi)容 4．培訓(xùn)的范圍 5． 培訓(xùn)的規(guī)模 6． 培訓(xùn)的時