【正文】 等）、跳槽（辭職、解聘）等。 企業(yè)人力資源供給分析學習目標掌握企業(yè)人員供給預測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)人力資源的供給預測。第四節(jié)能力要求一、企業(yè)專業(yè)技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。能力要求第四單元2. 人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務總量 / 勞動定額5．比例定員法公式：定員比例=標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法（無需作深入研究）是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。（七）生產模型法（識記公式）是根據(jù)企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產函數(shù)：總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。其實質是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。（一）經驗預測法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。 人力資源需求預測的技術路線和方法學習目標掌握人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。3. 崗位分類4. 資料采集與初步處理二、預測階段：三、編制人員需求計劃：計劃的關鍵是正確確定計劃期內員工的補充需要量。能力要求人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。（一）企業(yè)人力資源增量：主要是指隨著生產規(guī)劃擴大、行業(yè)調整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。人員規(guī)劃包括三方面的含義：（以下三點了解即可）1．從組織的目標和任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求；2．在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；3．保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。知識要求一、人力資源預測的內涵：（一）預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。 企業(yè)人力資源的需求預測第一單元4．制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則：1．確保人力資源需求的原則；（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題）2．與內外環(huán)境相適應的原則；3．與戰(zhàn)略目標相適應的原則；4．保持適度流動性的原則。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序學習目標了解企業(yè)資源規(guī)劃的內容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。二、企業(yè)組織結構的整合組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。2）組織結構本身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：1）工作崗位說明書 2）組織體系圖 3）管理業(yè)務流程圖2．組織結構的分析：通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。3）縱向整合戰(zhàn)略：行業(yè)增長階段后期，組織應選擇事業(yè)部制結構。美國企業(yè)管理史學家錢德勒的著名結論：組織結構服從戰(zhàn)略。（二）以成果為中心來設計部門結構，包括事業(yè)部和模擬分權制等模式。5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資料的一部分。5）穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。古典組織學派在這一方面，已做了大量的研究。1．組織理論與組織設計理論的對比分析結果：組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。組織結構設計：是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。 企業(yè)組織結構設計背書筆記第一章學習目標掌握組織結構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程序。（一）2．組織理論發(fā)展的三階段：1）古典組織理論：以馬克思?韋伯、亨利?法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構。動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計以及組織在運行過程中的各種問題。（二）組織設計的基本原則組織設計的基本原則：（一般記憶）1．管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則、明確性原則。3）有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。二、新型組織結構模式（一）多維立體組織：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式。（四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。2．根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。二、部門結構不同模式的選擇：部門結構模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。（三）以關系為中心來設計部門結構，以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。4）多種經營戰(zhàn)略：行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，分別采用矩陣結構或經營單位結構。組織結構分析主要有三方面：1）內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變2）哪些決定企業(yè)經營的關鍵性職能？3）分析各種職能的性質及類別。3）員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工的曠工率、病假率、離職率增多等。（一）結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。知識要求一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃及其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）。能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。5．人員規(guī)劃的評價與修正。（二）人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。）（三）人力資源供給預測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。3．企業(yè)人力資源結構預測4．特種人力資源預測：是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展緊密相連，在產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。 對人力資源管理的貢獻1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)；2．有助于調動員工的積極性。其具體程序：一、準備階段：1．構建人力資源需求預測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。其平衡式如下：計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量報告期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減員員工總數(shù)第二單元知識要求人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理能力要求一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據(jù)指標（一）對象指標：是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。（二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。3．第三輪：修改預測結果。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）/[目前人均業(yè)務量*（1+生產率的增長率）這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率進行精確的估計；二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。Y=a+b﹒t(t表示時間變量，是已知值；因變量y表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、查閱亦可得到；a、b是待定值)（四）回歸分析法（不會出計算題考，最多考公式及各字母所指含義P43）是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。（九）定員定額分析法（最容易被考，識記公式）1．工作定額分析法：N=W/q*(1+R)2．崗位定員法公式： 定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準3．設備看管定額定員法公式：設備看管定額=崗位作業(yè)時間標準 / 看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設備臺數(shù) / 設備看管定額4．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業(yè)時間標準 / 班平均體力勞動時間總和運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。 企業(yè)人力資源的總量預測學習目標掌握企業(yè)人力資源需求總量預測各種基本概念和基本方法。因此，可以利用這一比例關系對其數(shù)量和結構進行預測。 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡第一單元知識要求企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種。二、外部供給預測1．影響企業(yè)外部勞動供給的因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。3． 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。二、內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫：（針對企業(yè)不同人員，分為技能清單和管理才能清單兩類）人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。 企業(yè)人力資源供給與需求平衡學習目標掌握企業(yè)人力資源供給與平衡的基本方法。2． 如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。6． 制定聘用全日制臨時用工計劃。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)；6． 減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式；7． 采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量計發(fā)工資的辦法。 招聘與配置 員工素質測評標準體系的構建學習目標掌握員工素質測評的基本原理、類型、主要原則和量化方法，員工素質測評標準體系的構成、類型、設計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法，能夠運用員工素質測評的各種方法進行企業(yè)員工招聘。（二）工作差異原理包括工作任務的差異，也就是工作內容的差異。二、員工素質測評的類型（多選4 類）（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：1．測評內容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）；2．結果不公開；3．有較強的系統(tǒng)性。（二）定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。以上原則既