【正文】 培訓(xùn)效果評估的方法學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)各種培訓(xùn)效果評估的具體方式和方法。 或者：投資凈回報率 = （培訓(xùn)項目收益 培訓(xùn)項目成本）/ 培訓(xùn)項目成本 * 100%其公式是：投資回報率 = 培訓(xùn)項目產(chǎn)出 / 培訓(xùn)項目投入 * 100% 績效成果績效成果可以用來評價受訓(xùn)者通過該項目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費用計劃等決策提供依據(jù)。（二）（三）區(qū)分度區(qū)分度是指受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別。（一）收集四級評估的數(shù)據(jù)所涉及的責(zé)任人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評估人員。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。 學(xué)習(xí)評估學(xué)習(xí)評估是第二級評估，著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。 反應(yīng)評估反應(yīng)評估是第一級評估，即是在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意程度。二、培訓(xùn)成本的層級體系美國培訓(xùn)專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓(xùn)成果四個基本層級的框架體系。 作出培訓(xùn)評估的決定：評估的可行性分析；確定評估的目的（基本目的是滿足管理者的需要）二、制定培訓(xùn)評估的計劃（一）選擇培訓(xùn)的評估人員（分內(nèi)部評估者與外部評估者）（二）選定培訓(xùn)評估的對象（培訓(xùn)的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值）（三）建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫（按是否用數(shù)字衡量的標準分硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)兩類）（四）選擇培訓(xùn)評估的形式（五）選擇培訓(xùn)評估的方法（六）確定方案及測試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)四、培訓(xùn)項目成本收益分析在對培訓(xùn)項目進行投入產(chǎn)出分析時，通常采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比，投資回報率是衡量培訓(xùn)項目成果的最終手段之一。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。如果評估結(jié)論表明培訓(xùn)并不像培訓(xùn)者所期望的那樣良好地運轉(zhuǎn)，就可以對培訓(xùn)項目做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如改變培訓(xùn)的形式等。正式評估往往具有詳細的評估方案、測試工具和評判標準。1．培訓(xùn)前評估的作用（1）保證培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性（2）確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接（3）幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置（4）保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性2．培訓(xùn)前評估的內(nèi)容（1）培訓(xùn)需求整體評估（2）培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓(xùn)對象工作成效及行為評估（4）培訓(xùn)計劃評估三、培訓(xùn)效果評估的形式（一）非正式評估和正式評估員工培訓(xùn)效果評估：是企業(yè)培訓(xùn)工作最后的也是極為重要的一個階段。 培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計學(xué)習(xí)目標掌握培訓(xùn)評估的含義、內(nèi)容、作用和形式，以及培訓(xùn)評估適用的成果或標準并掌握培訓(xùn)評估的步驟。（九）跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)的目的是為了解各國不同的文化，學(xué)會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。（五）決策模擬訓(xùn)練決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和處理問題方法訓(xùn)練”，是指通過模擬各種決策情況，訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。四、 企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)三、 企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)：包括知識補充與更新；技能開發(fā)；觀念轉(zhuǎn)變與思維技巧四方面內(nèi)容。 管理人員的技能組合：對于高層管理人員而言，理念技能最重要；對中層管理人員而言，人文技能最重要；對于基層管理人員而言，專業(yè)技能最重要。其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。 企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計學(xué)習(xí)目標掌握企業(yè)不同層級管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容和要求，并能夠進行管理人員培訓(xùn)項目的設(shè)計。4．盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教科書體系，充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的先進成果，把單一的文字教材擴充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他各種可利用的媒體。培訓(xùn)中使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南（是最常用最關(guān)鍵的任務(wù)的描述）、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南和測驗試卷。2．發(fā)展期：提高中層管理員的管理能力。二、課程內(nèi)容制作的注意事項1．培訓(xùn)教材是培訓(xùn)時的輔助材料，因此，教材的內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學(xué)員的注意力。2．有效性。 2．問卷調(diào)查法，根據(jù)課程要素或培訓(xùn)流程設(shè)計調(diào)查問卷，將調(diào)查問卷分別發(fā)放給學(xué)員、同事和專家進行調(diào)查，并回收、處理和分析調(diào)查問卷，提煉出修改意見。六、課程演練與試驗收集學(xué)員、同事、專家的意見常用的方式：1．頭腦風(fēng)暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建議，提煉出修改意見。 培訓(xùn)項目計劃：是有效實施培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)，包含三個層次：企業(yè)培訓(xùn)計劃、課程系列計劃及培訓(xùn)課程計劃二、培訓(xùn)課程的分析（一）課程目標分析3．培訓(xùn)課程的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。二、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序主要步驟：（1）確定教學(xué)目的；（2）闡明教學(xué)目標；（3）分析教學(xué)對象的特征；（4）選擇教學(xué)策略；（5）選擇教學(xué)方法及媒體；（6）實施具體的教學(xué)計劃；（7）評論學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進行反饋修正。教學(xué)計劃的基本內(nèi)容主要包括：教學(xué)目標、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)時間安排等二、教學(xué)計劃的設(shè)計原則1．適應(yīng)性原則2．針對性原則3．最優(yōu)化原則：計算公式為：優(yōu)化程度=培訓(xùn)效果/時間4．創(chuàng)新性原則能力要求一、國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序1．肯普的教學(xué)設(shè)計程序：是早期培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計模型中最為簡潔明確的一種模式，該模型主要運用于課程、單元、和課堂教學(xué)的設(shè)計。2．培訓(xùn)的教師：企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以員工為中心，培訓(xùn)的管理工作應(yīng)當(dāng)以教師為主導(dǎo)。如：培訓(xùn)教師的費用，學(xué)員的往來交通、食宿費用，教室設(shè)備的租借費用，教材印發(fā)購置的費用，以及培訓(xùn)實施過程中的其他各項花費等。知識要求一、員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標準、負責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。 企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計第一單元 反饋、修改、完善第三章 向?qū)＜易稍儗＜业娜诉x一般是心理學(xué)家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。 選擇題目類型由于選擇排序型和資源爭奪型問題能全面地考察被評價者，且比較容易引起爭辯，所以在一般地甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計學(xué)習(xí)目標掌握無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理、題目的類型及設(shè)計題目的原則，并能夠掌握題目設(shè)計的流程一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。評價中心技術(shù)被認為是當(dāng)代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程學(xué)習(xí)目標掌握評價中心的含義和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型和優(yōu)缺點，以及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施流程，能夠進行實際操作。群體決策法的特點：決策人員的來源廣泛；決策人員不唯一；群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性和有效性。第三單元（一）行為描述面試的實質(zhì)：用過去的行為預(yù)測未來的行為；識別關(guān)鍵性的工作要求；探測行為樣本。 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施學(xué)習(xí)目標了解結(jié)構(gòu)化面試問題的類型，掌握結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法，掌握特殊的結(jié)構(gòu)化面試方法行為描述面試法的內(nèi)涵及實施要點知識要求一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。 面試評分方法2．準備面試問題（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重（2）提出面試問題3．評估方式確定（1）確定面試問題的評估方式和標準（2）確定面試評分表4．培訓(xùn)面試考官（二）面試的實施階段1．關(guān)系建立階段2．導(dǎo)入階段3．核心階段4．確定階段5．結(jié)束階段（三）面試的總結(jié)階段面試結(jié)果的處理工作包括三個方面內(nèi)容：1．綜合面試結(jié)果2．面試結(jié)果的反饋3．面試結(jié)果的存檔（四）面試的評價階段二、面試中的常見問題（可出案例2008年5月考題10分）1．面試目的不明確2．面試標準不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設(shè)計不合理（1）直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題（2）多項選擇式的問題5．面試考官的偏見：第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力三、面試的實施技巧1．充分準備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點5．進行階段性總結(jié)6．排除各種干擾7．不要帶有個偏見8．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題：1． 簡歷并不能完全代表本人2． 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3． 不要忽視求職者的個性特征4． 讓應(yīng)聘者更多地了解組織5． 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6． 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7． 關(guān)注特殊員工8． 慎重做決定9． 面試考官要注意自身的形象 面試提問技巧（5） 面試提問分工和順序（4） 面試準備（3） 面試團隊的組建（2）三、面試的發(fā)展趨勢1． 面試形式豐富多樣2． 結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流3． 提問的彈性化4． 面試測評的內(nèi)容不斷擴展5． 面試考官的專業(yè)化6． 面試的理論和方法不斷發(fā)展能力要求一、面試的基本程序（一）面試的準備階段1．制定面試指南（1）3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。（了解即可）二、面試的類型1．根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面度。知識要求一、面試的內(nèi)涵面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。 面試的組織與實施第一單元3．測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結(jié)果1．測評結(jié)果的描述：數(shù)字描述、文字描述2．員工分類：調(diào)查分類標準、數(shù)學(xué)分類標準3．測評結(jié)果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法學(xué)習(xí)能力測評：其方式為心理測驗、面試、情境測驗等。八、能力測評（多選）能力測評包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學(xué)習(xí)能力測評一般能力測評：也即通常所說的智力測驗，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團體智力測驗。七、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術(shù)。這種品德測評方法的基本思路是借助計算機的分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。（3）測評指標：是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式。（1）測評內(nèi)容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。橫向結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，縱向結(jié)構(gòu)是對橫向結(jié)構(gòu)各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作化。（多選）3．標記：所謂標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。五、素質(zhì)測評標準體系測評與選拔標準體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。（三）順序量化、等距量化與比例量化（都可以看做是二次量化）順序量化：一般是先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標準，將所有的素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應(yīng)的順序數(shù)值。二次量化：即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。所謂綜合測評，則是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。三、員工素質(zhì)測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。（三）診斷性測評：是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工測評的基本假設(shè)認為：人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：1． 永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工；2． 合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)；3．鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休；4． 加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本；5． 加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。5． 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。一、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生：1． 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型預(yù)測較為簡單。6． 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。2． 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整比例。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內(nèi)部的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)