【正文】 二、職業(yè)生涯發(fā)展階段 表131 員工在職業(yè)發(fā)展個階段的需求 （理解性的看一下）職業(yè)發(fā)展階段工作方面的需求情感方面的需求職業(yè)探索性階段（25歲以前）需求從事多種不同的工作；希望自己探索進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇；在比較準(zhǔn)中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（2544歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在35年的時間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對各種競爭；敢于面對成?。荒芴幚砉ぷ骱腿穗H關(guān)系的矛盾；希望相互支持，希望獨(dú)立自主職業(yè)中期階段（4555歲）希望更新知識結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過程中發(fā)揮自己的技能；為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人教穩(wěn)健思想情感；對工作、家庭及周圍的看法有所改變；自我陶醉，競爭性逐漸減弱職業(yè)后期階段（55歲以后）計劃好退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動希望把咨詢看作對他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動第二節(jié) 職業(yè)發(fā)展模式和管理程序一、職業(yè)發(fā)展模式 （9）（3個模式 單選題）1．縱向發(fā)展模式2．橫向發(fā)展模式3．螺旋發(fā)展模式二、職業(yè)生涯管理程序 （6個程序 20分的筆試題）1．員工個人對自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評估2．組織對員工個人能力和潛力、興趣和愛好等進(jìn)行評估 ⑴ 從選拔員工的過程中收集有關(guān)的信息資料 ⑵ 收集員工現(xiàn)在的工作崗位上的表現(xiàn)方面的資料，包括工作績效評估資料 ⑶ 運(yùn)用心理測試和評價中心進(jìn)行評估3． 組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個員工提供公平的待遇4． 提供職業(yè)咨詢5． 設(shè)定職業(yè)目標(biāo)6． 制定職業(yè)發(fā)展行動計劃培訓(xùn)的流程 （口試題可以做到）1．提出培訓(xùn)需求2．對需求分析、匯總整理3．確定 培訓(xùn)內(nèi)容——首先找出最迫切需要的培訓(xùn)項目⑴ 確定預(yù)算 ⑵ 根據(jù)預(yù)算確定培訓(xùn)方式 ⑶ 確定受訓(xùn)人員 ⑷ 培訓(xùn)的時間、地點(diǎn) ⑸ 確定培訓(xùn)的老師——到底是內(nèi)訓(xùn)還是外訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)都要看仔細(xì)，也可能是考點(diǎn)！4． 培訓(xùn)的實(shí)施與管理培訓(xùn)5．培訓(xùn)教師的考評 培訓(xùn)組織考評6．受訓(xùn)人員的考核、獎懲7．培訓(xùn)的總結(jié)資料歸檔第四篇 績 效 管 理第十四章 績效管理概述于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念第一節(jié) 績效管理的概念一、績效管理的定義2．績效管理的定義 （5）績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議來實(shí)施的一個雙向式互動的溝通過程。有的評估報告根據(jù)需要也可以把提要置于報告的開頭。⑹ 附錄。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法，得出科學(xué)的結(jié)論。培訓(xùn)需求分析報告主要包括的內(nèi)容： ⑴ 需求分析實(shí)施的背景。⑶ 培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。 而研究采用什么分析方法取決于對培訓(xùn)對象的工作性質(zhì)、周期和成本等因素分析。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)的模式和方法 第一節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的模式 （6種，筆試題?。?．“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式 2．高級主管培訓(xùn)模式 3．系統(tǒng)性培訓(xùn)模式4．高級杠桿培訓(xùn)模式 5．過渡型培訓(xùn)模式 6．持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式一、“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式“學(xué)習(xí)型”的特點(diǎn)，“五項修煉”為基本原則 (5個 多選題)1．不斷自我超越 2．團(tuán)隊學(xué)習(xí) 3．建立共同愿景 4．系統(tǒng)思考 5．改善心智二、高級主管培訓(xùn)模式 具有特殊性，非常注重培訓(xùn)過程的安排。 有時候三類原因都存在，就會使員工產(chǎn)生離職的想法四、離職面談1．員工提出離職時需要注意的問題 （3個，多選題）⑴ 快速做出反應(yīng)⑵ 保密⑶ 為員工解決困難，把他們爭取回來第二節(jié) 降低員工流失率的策略 （整個一節(jié)是個大題）如果降低流失率，很可能和離職原因分析一起做一、員工穩(wěn)定性分析模型企業(yè)向員工提供有保障的基本條件：1．企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)稱的承諾2．企業(yè)必須有長期營利的能力3．企業(yè)的靈活性二、控制員工流動從招聘開始1．因事設(shè)崗——設(shè)崗時對工作量進(jìn)行合理配置，避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。要求被評價者與另一個下屬、同事或顧客進(jìn)行對等性的談話。 較適合管理人員的測評 公文處理的內(nèi)容有三種形式 （3種，多選題）①背景模擬 ②公文處理模擬 ③處理過程模擬⑵ 小組討論——包括有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，后者更為常用。4．結(jié)構(gòu)化面試的追問策略⑴ 追問使招聘人員對應(yīng)聘者有更深入的了解⑵ 運(yùn)用追問的一些具體策略① 營造寬松的面試氛圍② 學(xué)會傾聽——是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信息③ 靈活運(yùn)動追問方式 （4種，多選題） ㈠ 態(tài)度型追問 ㈡ 學(xué)習(xí)型追問 ㈢ 假設(shè)型追問 ㈣ 激發(fā)型追問④ 追問要適時、適度二、評價中心技術(shù)1．評價中心簡介 概念：評價中心是一種綜合性的人員測評方法。2．結(jié)構(gòu)化面試題目的類型 （6種，多選題）⑴ 背景型：詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個人情況及工作表現(xiàn)⑵ 智能型：出一些復(fù)雜問題或社會現(xiàn)象⑶ 情境型：展示一個假設(shè)的情景⑷ 行為型：要求面試者描述其過去的某個工作或生活經(jīng)歷的具體情況， 這類面試題要體現(xiàn)“STAR”路線，情境（S）、目標(biāo)(T)、行動(A)、結(jié)果(R)。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心推薦3種⑸ 網(wǎng)上招聘——優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯(lián)系快捷方便⑹ 員工推薦——對招聘專業(yè)人才比較有效。（3）雇員推薦優(yōu)點(diǎn)：①推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具有相匹配性 ②被推薦著會先對企業(yè)有個基本了解 ③推薦者只有在認(rèn)為被推薦者不會對自己帶來不好影響時，才會主動推薦他人缺點(diǎn)：①被推薦人被拒絕后，可能會引起推薦人的不滿 ②推薦人數(shù)過多，易形成小團(tuán)體和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉(zhuǎn)換也是填補(bǔ)職位空缺的一個最常見的方法。⑶ 工作輪換——往往是臨時性的。一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象⑤可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險 ⑥ 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。③ 組織的運(yùn)行效率較高④ 對內(nèi)部員工的激勵性較強(qiáng)⑵ 內(nèi)部招聘的不足① 需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)② 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又可以在一定程度上避免其不足。 5個作用：1．在工作分析中的作用 2．在人員選拔中的作用 3．在績效考評中的作用 4．在員工培訓(xùn)中的作用 5．在員工激勵中的作用第二節(jié) 招 聘 策 略一、招聘策略的規(guī)劃1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2．對現(xiàn)狀進(jìn)行分析——分析現(xiàn)有招聘程序3．對候選人進(jìn)行分析——分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型4．招聘最好的人員5．不要忽略現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略 （4個，多選題）1．企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動2．招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3．招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個公正的人4．對招聘人員的其他要求——具有豐富專業(yè)知識、心理學(xué)知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點(diǎn)的策略 （3個，多選題）1．招聘范圍——范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2．就近選擇以節(jié)省成本3．選擇地點(diǎn)應(yīng)相對固定一般來說，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜摇⒔淌?；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。在實(shí)施行為事件訪談的同時，還對經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。第二篇 招聘與配置招聘的流程1．提出招聘的需求⑴ 根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求⑵ 招聘人數(shù)的確認(rèn) ⑶ 招聘的時間：① 突發(fā)性的——缺人的時候隨時提出的 待審批 ② 計劃性的——每年的年底或者2月份做的年度計劃 待審批獲得批準(zhǔn)后2．選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點(diǎn)、招聘的人員數(shù)⑴ 招聘來源——① 內(nèi)部招聘、② 外部招聘、③ 內(nèi)外部招聘 （每個優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看）⑵ 招聘渠道——每個方法、渠道的優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看① 內(nèi)部招聘的方法—— ② 內(nèi)部招聘的渠道—— ③ 外部招聘的渠道—— ⑶ 發(fā)布廣告方式——報紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視⑷ 招聘時間——高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：、3月份 、7月份⑸ 確定招聘的地點(diǎn)和需要招聘的具體人數(shù)3．招聘實(shí)施⑴ 發(fā)布廣告 ⑵ 收集簡歷 ⑶ 篩選簡歷⑷ 選拔 ① 面試： ② 筆試 ③ 評價中心技術(shù)： g..書面案例分析 ⑸ 談工資、入職體檢、背景調(diào)查⑹ 錄用 ⑺ 簽訂勞動合同第五章 招聘準(zhǔn)備第一節(jié) 崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。變動成本——是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動的支出四、人力資源邊際收益核算其作用在于：強(qiáng)調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業(yè)績二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進(jìn)措施。時間成本——是指進(jìn)行某項業(yè)務(wù)活動所需要的時間代價在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后，可以通過各類人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本包括：獲得成本、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本和標(biāo)準(zhǔn)重置成本 這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。⑶ 脫產(chǎn)培訓(xùn)成本——是指員工脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。被選拔人員新?lián)蔚穆殑?wù)越重要，選拔的過程越長，選拔的成本就越大。第三節(jié) 人力資源成本核算方法 （9）一、人力資源原始成本核算方法2．獲得成本人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本——是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。2．個人價值計量模型只有先求出個人的價值，才有可能求得企業(yè)的價值。第四章 人力資源會計（這塊考的不是很多，幾種報表可能被選為多選題，主要是什么成本）人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進(jìn)行的計量和反映。從員工個人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。當(dāng)體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工 壓力感低于中等水平時，管理者們可能并不在意。不滿意的工作績效是工作再設(shè)計的主要原因是對工作責(zé)任的垂直深化，通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?，以達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。缺點(diǎn)：激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補(bǔ)了這方面不足）3．工作豐富化 工作豐富化與工作擴(kuò)大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。——————————————考點(diǎn)二、工作再設(shè)計的方法工作再設(shè)計的方法有4種：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1．工作輪換——又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個崗位上去。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化⑴ 訪談法的形式有2種① 個別訪談法——適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分② 群體訪談法—