【正文】 C．多級法人結構的聯(lián)合體 從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（ C ）指標最具基礎性的決定意義。（√ ） 7并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。 （√ ） 70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。 （ √ ） 6就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（ ） 6稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（√ ） 5較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼 點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。因此，產(chǎn)品的質量功能應該越高越好。（ √） 50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ） 4按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。 （√ ） 4任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（ √ ） 3標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。 （ ） 3處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（ ） 就企業(yè)集團整體 而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（ ） 2企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。 （ ） 2薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（ √ ） 1母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（√ ） 1公司治理面臨的一個首要基 礎問題是產(chǎn)權制度的安排。（ ） 9 、經(jīng) 營 者 各 項 管 理 績 效 考 核 指 標 較 市 場 或 行 業(yè) 最 好 水 平 的 比 較 劣 勢 越 大 股 東 財 務 資 本 要 求 的 剩 余 貢 獻 分 享 比 例 會（ √） 從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。 （√ ） 強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。 電大小抄 一、判斷題： 企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本 身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（√ ） 對于企業(yè)集團來說 ，核心競爭力要比核心控制力更重要。（ ） 1判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調對稱程度。（ √ ） 1在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構 成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。（ ） 1就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。 （） 2財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題。 （ ） 2財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（√ ） 3一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（ ） 3是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。 （ √ ） 3解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（√ ） 4作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（ √ ） 4就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ） 5企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（ ） 5為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。 （√ ） 5整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權。（ ） 6集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（ ） 6反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。 （ √） 7對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機 是獲得更大的資本利得。 （ ） 7作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。 C．核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率 在財務管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（ D ）。 A．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率 下列指標中不屬于財務風險變異性監(jiān)測體系的指標是 ( C )。 D、核心 (主導 )業(yè) 務資產(chǎn)銷售率 1在企業(yè)治理結構的基本層面中，居于核心地位的是（ C ）。 D．子公司等成員企業(yè)的管理目標換位 1下列具有獨立法人地位的財務機構是（ B ）。 A． 100 1企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（ C ）。 D．配比原則 2將企業(yè)集團的決策管理目標及其 資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（ B） B．預算管理 2下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（ A ）。 A．預算項目的重要性 三、多項選擇題： 財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（ BDE ）。 A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 C．實性資產(chǎn)負債率 D．實性流動比率 E．非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率 下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（ CDE ）。 A．剩余索取權 B．決策控制權 C．日常經(jīng)營 權 D．剩余控制權 E．日常使用權 資本分配預算包括的基本內(nèi)容有（ ABCD ）。 A．財務行為規(guī)范 B．財務決策制度 C．財務組織制度 D．財務控制制度 E．財務評 價制度 1企業(yè)集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施，主要應從（ ABCDE ）方面考慮。 A．剩余索取權 B．決策控制權 C．日常經(jīng)營權 D．剩余控制權 E．日常使用權 1為了貫徹 MBO計劃的宗旨， MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題（ ABD ）。 A、企業(yè)集團財務部 B、母公司董事會 C、集團財務中心 D、母公司監(jiān)事會 E、母公司股東大會 2下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ ABE ）。 A．即期現(xiàn)金支付策略 B．即期股票支付策略 C．實物支付策略 D．遞延支付策略 E．期權支付策略 2在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ ABCD ）。 A．重要性 B．高度的敏感性 C．狀態(tài)性 D．先兆性 E．危機誘源性 四、簡答題 企業(yè)集團的本質及其 基本特征是什么？ 企業(yè)集團的本質從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點： (1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調有序性運行； (3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。基于企業(yè)集團治理結構背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團，在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征： （ 1）在財務管理主體上 與多級法人治理結構相對應，企業(yè)集團在財務管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結構體系； 第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財 務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 就預算的運作機理 與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質的差異。 （ 5）在財務管理環(huán)境上 判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務報表）意義的財務資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監(jiān)督能力等方面 加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入相應數(shù)量的資金。 所謂公 司治理結構，就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事 /監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次： 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策（包括經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權； 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權； 第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權； 第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。因此，對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。 集權制與分權制的抉擇應根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。 （ 2）財務決策制度 財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。 財務公司與財務中心的區(qū)別在于： （ 1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。 第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征。 預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。 投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務 標準等基本內(nèi)容。 （ 2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。 （ 2）質量信譽戰(zhàn)略 企業(yè)集團產(chǎn)品質量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。 離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。 并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則 是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現(xiàn)。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒ǎ瑢δ繕斯镜膬r值最初合理的估測。 2財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （ 1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施； （ 2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系； （ 3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感； （ 4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質。 2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比