【正文】 1企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（ ABCDE ）方面考慮。 D．配比原則 2將企業(yè)集團的決策管理目標(biāo)及其 資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（ B） B．預(yù)算管理 2下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（ A ）。 A．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率 下列指標(biāo)中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測體系的指標(biāo)是 ( C )。（ ） 6反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（ ） 5企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（ ） 3是否完成企業(yè)集團的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價的依據(jù)。（ ） 1就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。 電大小抄 一、判斷題： 企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本 身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（ √ ） 1母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。 （ ） 3處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（ √） 50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （ √ ） 6就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標(biāo)公司直接支付的購并價格的多少。 B．知識資本報酬 （ A ）指標(biāo)值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。 D．定額股利政策 2中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（ C ） C．信息錯誤 2在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（ D ）。 A．目標(biāo)擬定與預(yù)算編制 B．責(zé)任落實與推動實施 C．業(yè)績報告與偏差診治 D．責(zé)任辨析與業(yè)績評價 E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進 1財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（ BCD ）。 A．資產(chǎn)負債率 B．產(chǎn)權(quán)比率 C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D．財務(wù)杠桿系數(shù) E．實性流動比率 2財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（ BDE）。 在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里 ，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什么？ （ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。其內(nèi)容主要有： （ 1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動機，常常是基于目標(biāo)公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。 采取剩余股利政策的缺陷有： （ 1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當(dāng)前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票； （ 2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺； （ 3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具備法人地位。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應(yīng)當(dāng)主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。 融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面： （ 1）總部 與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分 基于財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進行。 特征： 1 支持性 2 互逆性 3 動態(tài)性 4 全員性 4財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項： 1 擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購； 2擴張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的； 擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制 于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素； 4擴張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。 該企業(yè)集團在未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。 要求：計算該目標(biāo)公司的運用資本現(xiàn)金流量。 10．解： （ 1） 2021年剩余貢獻總額＝ 50000（ 28%— 20%）＝ 4000（萬元） 2021年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額 ＝剩余稅后利潤總額 50％ ＝ 4000 50% 80%＝ 1600（萬元） （ 2）最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。 （ 2）計算 2021年會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。 65％＝ （萬元） 3．已知某公司銷售利潤率為 11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 5（即資產(chǎn)銷售率為 500%），負債利息率 25%，產(chǎn)權(quán)比率（負債 /資本） 3﹕ 1，所得稅率 30% 要求：計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。 杠桿收購方式：企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。 分 拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別： （ 1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局 面。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán) 比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權(quán)人不負責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風(fēng)險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。 1比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。 1簡述投資政策及其內(nèi)容。 簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。 總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。 （ 4）在財務(wù)管理方式上 企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。 A．生活保障薪金 B．職位級差酬勞 C．管理分工辛苦酬勞 D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞 E．知識資本報酬 2經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ ABDE ）。 A．絕對管理模式 B．相對管理模式 C．外部人模式 D．內(nèi)部人模式 E．家族或政府模式 作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD ）。 B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng) 1用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本 2021萬元，盈余公積金 600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（ A ）萬元。 C．多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（ C ）指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意義。（ ） 6稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（ ） 4按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（ ） 就企業(yè)集團整體 而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√ ） 1公司治理面臨的一個首要基 礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（√ ） 對于企業(yè)集團來說 ，核心競爭力要比核心控制力更重要。 （） 2財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。 （ √ ） 3解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（ ） 5為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。 （ √） 7對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標(biāo)公司的動機 是獲得更大的資本利得。 D、核心 (主導(dǎo) )業(yè) 務(wù)資產(chǎn)銷售率 1在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（ C ）。 A．預(yù)算項目的重要性 三、多項選擇題： 財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（ BDE ）。 A．剩余索取權(quán) B．決策控制權(quán) C．日常經(jīng)營權(quán) D．剩余控制權(quán) E．日常使用權(quán) 1為了貫徹 MBO計劃的宗旨， MBO計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ ABD ）?；谄髽I(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征： （ 1）在財務(wù)管理主體上 與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 所謂公 司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事 /監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 （ 2）財務(wù)決策制度 財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。 （ 2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略 企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。在財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當(dāng)?shù)姆椒?，對目?biāo)公司的價值最初合理的估測。 財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必須同時具備三個基本的特征： （ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來； （ 2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標(biāo)。 （ 1）財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。 調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括： （ 1）高負債率籌資戰(zhàn)略 調(diào)整期是企業(yè)集團新活力的孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團未來前景的評價，來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為企業(yè)集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調(diào)整期的企業(yè)集團并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。 （ 1）維護員工的合法權(quán)益； （ 2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權(quán)益； （ 3）消除法律隱患； （ 4）實行公開、公平、公正的原則； （ 5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合； （ 6）順勢權(quán)變。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。 要求：（ 1）計算 2021 年、 2021 年實際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。購并整合后的預(yù)期資本成本率為 6%。 9．解： 20212021年 L企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： 6000（ 35002500）萬元、 500（ 25003000）萬元、 2021(65004500)萬元、 3000(85005500)萬元、 3800（ 95005700）萬元； 2021年及其以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為 2400（ 65004100）萬元。 2021年： 子公司會計折舊額＝ 190（萬元） 子公司稅法折舊額＝ （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 230＝ 1960（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅＝ 1960 33％＝ （萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1360） 20％＝ 128（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)