【正文】 撥付模式、財(cái)務(wù)公司模式） 。可比公司一般要求滿足 （行業(yè)相同、規(guī)模相近、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似、具有活躍交易） 等級(jí)條 件。 3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 2多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 （有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、有利于降低交易費(fèi)用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率） 。 2企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以 （資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售） 等為主要實(shí)現(xiàn)形式。 2相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它 具有 （全局性、高層導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)性）特征。履行 （財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管） 等職責(zé)。 1企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在 （資源整合、管理協(xié)同） 。 1企業(yè)集團(tuán) H型組織結(jié)構(gòu)，有 （總部管理費(fèi)用較低、可彌補(bǔ)虧損子公司損失、總部風(fēng)險(xiǎn)分散、總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司、便于實(shí)施侵權(quán)管理） 。 與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注 （企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)） 。 下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。 二、多選擇題。 7企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團(tuán)盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與周轉(zhuǎn)、 （債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)） 和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等方面業(yè)績(jī)。 7從業(yè)績(jī)可控性程度可分為 （經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)） 和管理業(yè)績(jī)。 6凈資產(chǎn)收益 率 是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn) （賬面值） 的比率，反映了 （股東） 的收益能力。利潤(rùn)表的編制邏輯是 （利潤(rùn) =營(yíng)業(yè)收入 費(fèi)用） 。 6利潤(rùn)表是反映在某一時(shí)期催 （經(jīng)營(yíng)成果） 基本報(bào)表。 5通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi) 部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有 （機(jī)制性） 的特征。 5如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的 （ 全資子公司 ） ，則總部有權(quán)直接 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 5預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的 （全程性） 。 4企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公 司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立 （ 2）年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。 4在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中， （母公司董事會(huì)）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。 3并購支付方式中， （股票對(duì)價(jià)方式） 可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。 會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于 （編制集團(tuán)合并報(bào)表） ； 在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè) （金融決策中心） ； 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的 （財(cái)務(wù)功能 ） ； 橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?（謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)） ； 在企業(yè)集團(tuán)組建中 ，（資本優(yōu)勢(shì)） 是企業(yè)集團(tuán)成立的前提； 在企業(yè)集團(tuán)組建中， （資源優(yōu)勢(shì)） 是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本； 在企業(yè)集團(tuán)組建中 ，（管理優(yōu)勢(shì)） 是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的保障； 對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企業(yè)的 （財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)） ； 1 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， （ U 型組織結(jié)構(gòu)） 主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)； 1在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用 （股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對(duì)子公 司的管理權(quán)； 1依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位， （財(cái)務(wù)控制與管理） 功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心； 1在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是 （集團(tuán)股東大會(huì)） ； 1在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制上，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部） ； 1分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有 （使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策） 的優(yōu)點(diǎn)； 1在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中， （財(cái)務(wù)管理組織體系） 是維系企業(yè)承包集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障； 1下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是 （財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系） ； 1 （事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)） 是強(qiáng)化事業(yè)部 管理與控制的核心部門，具有雙重身份； 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是 （混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制） ； 2在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱是 （企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略） ； 2相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào) （整合管理） ； 2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。電大 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo) 一、 單項(xiàng)選擇 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。表明其具有 （動(dòng)態(tài)性） 的特點(diǎn)； 2下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是 （生產(chǎn)戰(zhàn)略） ； 2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括 下列 （企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作） ； 2 （擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略） 也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略； 2將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于 （收縮型投資戰(zhàn)略） ； 2低 杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于 （保守型融資戰(zhàn)略） ； 2 在下列融資方式中，資本成本高，對(duì)公司按制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是 （股票發(fā)行） ； 下列內(nèi)容中， （資本成本低） 是銀行貸款融資所具有的特性； 3集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解? 3并購支付方式中， （賣方融資方式） 通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 4財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是 （內(nèi)部留存、借款和增資） 。 4矩期融資券的期限最長(zhǎng)不超過 （ 365） 天。 4企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣 （ 50） 億元。 5企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 5 （產(chǎn)品產(chǎn)量） 屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。 60、 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)” 路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 6現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi) （現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物） 流入與流出的報(bào)表。 6凈利潤(rùn)是利潤(rùn)總額扣減按所得稅法計(jì)算的 （所得稅費(fèi)用） 后的利潤(rùn)凈額。 70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)； （實(shí)際業(yè)績(jī)） ；差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。 7 集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及的 （戰(zhàn)略管理） 、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。 7評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團(tuán)股東對(duì)盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)狀況； （同行業(yè)） 國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平等。 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有 （交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論） 。如果在任何成員企業(yè)里，擁有 30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有 （ C35%、 D51%、 E100%） 。 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為 （優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌） 。 1 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。 1企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理不足之處有 （存在決策風(fēng)險(xiǎn)、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性） 。 1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于 （ 未來發(fā)展方向、 明確 戰(zhàn)略 目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑、強(qiáng)化溝通、資源整合、規(guī)避 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ） 等階段。 2從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型 （擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略） 。 2集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解? 2企業(yè)集團(tuán)步入成長(zhǎng)或成熟期時(shí)，任何戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，都需要借助于是否具有“價(jià)值增值”性來進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括 （資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)） 。 3不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則 （統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)管理） 。 3短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有 （ 節(jié)省財(cái)務(wù)成本、籌資金額較 大、融資成本較低 ） 。 4財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于 （戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 、操作風(fēng)險(xiǎn) ） 。 4預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有 （